当然可以。

只要老板商业触觉很好且能够把握大方向，这家企业战略定位和战略方向是明确的，有过去一段时间的业绩数据和同行竞争的判断，就可以做新一年度的战略拆解。
      我们帮企业做战略拆解，主要是拆解目标、探讨业务实现路径，帮助上下对焦战略目标及其结构，还会涉及目标实现的策略和计划。这个过程，能让老板还能获取更多信息，细化规划颗粒度，修正战略决策 。

     首先，基于子公司战略站位做好“战略承接”，客户价值符合集团战略定位，核心目标对应支撑集团战略目标，目标的拆解和策略的制定要与集团一脉相承。
      其次，围绕子公司过往结果与目标的差距，明确“立即填坑”的关键战役。
      第三，基于三看分析识别出机会差距及夯实自身竞争力所需，定出“面向未来”的关键战役。
     业务战略确定了，就可以基于新一年的业务战略关键战役及业务流的关键卡点，对组织架构、组织机制、人员的排兵布阵做对应调整。

      三板斧在阿里集团及在众多行业TOP企业已被验证是干部培养的口碑项目，它有头腰腿三层，适用于不同基础的管理者。只要学员需要带团队拿结果，都是适用的。
      三板斧现场针对学员实际业务拿结果的议题，让企业内部业务相关协同团队共同模拟带团队拿结果的实战，在实战中发现问题，学习方法工具，再应用到实战中，再纠正再应用，三板斧能有效地帮助管理者体悟什么是带团队拿结果。

1、三板斧现场学员所在团队的业务相关性要相近，比如（1）业务模式可借鉴（2）中后台资源可共享（3）是上下游关联业务；
2、学员层级相近，不可跨2级，平级最佳 ；
3、明确当年主推企业管理理念、人才发展期待和协同要求。

      茅庐三板斧，是干部培养的口碑项目，在阿里集团，以及在超过500家行业头部企业被验证过，是可以适用于不同基础的管理者！
      而且只要学员日常工作是需要带团队和拿结果的，不管他们的管理基础如何，他们的实际工作中一定需要经历团队管理过程中的定目标、过程辅导、员工沟通、团队协同激励奖惩等等。
      茅庐三板斧会还原带团队拿结果的场景，他们都会有真实的感受，都会有很大的收获。
      其实，成年人的学习，关键在于自己是否愿意改变。只要有自我觉察的深度和自我改变的意愿，那现场的产出是非常有可能超出期待的。
      茅庐三板斧会先让学员们意识到人事合一的重要性，然后再输入方法和工具，学员现场学习后可以直接应用。不管是哪个基础的管理者，这种实战学习才更直指关键且高效。
      再进一步讲，对于管理基础薄弱的管理者，更需要锻炼承上启下的能力。因为市场竞争是越来越激烈的，年度目标是无论如何都要达成的。
      茅庐三板斧会在“目标结构体现战略意图和客户价值”“从三看分析到策略制定”“从目标到策略到计划”做输入，还会引导一步步实战应用。所以，经过茅庐三板斧，公司目标的拆解到策略制定，都会有思路、方法、工具上的突破。

      三板斧的议题，是影响整个项目成败非常关键的因素。只有真实的议题，也就是根据企业实际业务情况设置的议题，才能让学员全情投入，才能借假修真、借事修人，才能助力战略落地。
    如果学员的岗位比较分散，那我们可以考虑将服务同类客户群体，或者拥有同类渠道模式的学员放在同一组，设置共性议题。

      如果公司有明确的战略定位和年度财务目标，而且去年原有业务仍能承担今年年度目标60%以上，就可以做三板斧。 但假如低于60%，建议先引入战略规划项目。
     假如企业的业务方向或目标不明确，这家企业通常都是在战略迭代期。但一般这个阶段，企业不是要完全颠覆原有业务，而是在原有业务上做升级，大概率原有业务还需支撑当年业绩至少60%。
     如何保障原有业务去年的业绩不掉链子？以及部分团队能够识别业务新突破，并且去探索和试错新战略？这些都是个难题，对团队的心力和管理者的领导力要求反而更高了。
      而这个时候引入三板斧，反而可以让管理层更清晰：基于新一年的竞争环境和公司战略定位，目标要如何拆解，什么是原有业务板上钉钉的，什么是原有业务要突破和创新的，什么是要新开辟探索的，什么是还没想清楚的，需要再探讨的。我们一般建议三板斧现场4个小组，可以1个新业务探索，3个原有业务突破（包括稳盘、扩盘、升级等）。
      而且这个阶段，管理者不仅仅要有成功经验快速复制的能力，还要有快速实践搜集信息更新决策再实践再收集信息再推进下一步行动的能力，三板斧可以让管理者在思维和认知上先深刻的意识到，需要转变，再进行方法和工具的导入应用。
      让管理者有因为相信所以看见的心力，三板斧是最好的训战场。

       三板斧的整体结构，确实能让场域持续有能量。不过深厚实战经验的专家的点评、对话和输入、激发也是至关重要的。
     所以我们每次都会精心搭配两名专家组合，TA们既有业务和组织上的综合优势，也有同类职能管理和业务实战经验。
     毕竟现场的汇报、互动都是实时发生，专家需要根据学员实际情况快速做针对性的回应与导入。两位专家可以充分互补，业务的点线面，管理的道法术，多个视角更全面。不仅如此，两个专家还可以在场域需要调整的时候打配合，适合转变风格。
      如果现场只有一个专家，应对临场状况的风格就比较单一，视角上也会有所缺失，从效果保障来说，是有一定风险的。

      当然有必要，未来2-3年，AI技术会“嵌入”到企业所有流程、产品和服务中，开始改变并将颠覆人类的工作和生活方式。
      企业将从观望、实验和融合迈向“超级智能体” 具体可以分为四个阶段：
■ 第一阶段：萌芽期，企业进入学习和观望期，收集应用案例，进行理论学习；
■ 第二阶段：尝试期，部分员工自发使用ai提效，企业顺势开展内部应用试点；
■ 第三阶段：发展期，AI逐步嵌入企业产品与服务，增强客户体验，提供个性化智能化产品，形成差异化优势，领先企业投入算法、技术、流程优化、人员培训，实现工具应用和效率提升50%；
■ 第四阶段：收获期，AI在企业内部运营和外部服务深度融合，真正实现AI in all，全面推动“流程/产品/服务+AI”模式，开始实现AI盈利模型。

     但AI从试点到规模化落地，一定会存在不少困难。这里有两个建议：
1、跳出对抗思维，技术进步不可逆，AI in all 将是未来；
2、不要盲目追逐新AI工具，而是理解人机本质，与AI共生协作，把“机器”当做“人才”来培养。未来的管理要求能清晰的向人和AI传达目标，还可借助数字教练提升自身能力。生成式Ai将改变工作方式和工作性质，未来至少有30%的当前工作时间可能被自动化取代。
      简言之，未来 = 有质量的信息 +“不可被建模的人”。