当我们把定目标（定目标三步法）、追过程（六个关键维度）中所有的动作都做到位了之后，拿结果就是一个水到渠成的事情了。
但等等——
我们追的“结果”，真的只是利润、销售额、市场份额那几个数字吗？
在增长放缓、竞争白热化的今天，那些数字背后所蕴含的深层次价值，以及那些看似无形却至关重要的因素，才是决定战略能否落地、企业能否长青的关键。
今天，我们直击核心：撕开“好结果”的假面，看清它的真标准。
后续我们还会揭秘“拿结果”的实战八步曲
这次，我们来一起聊聊：
· 什么是真正有价值的“好结果”？
· 不同层级的管理者，该产出什么“好结果”？颗粒度如何把握？
一、三个检验“好结果”的标准
什么是好结果？
总结起来就是三点：客户第一、人成事成、过程可复制。
1.第一，客户第一
客户价值的实现是好结果的核心。
大家有没有经历过或者听说过类似的案例：某公司为了冲刺业务目标，过度承诺或者忽悠客户。某些企业为了降低成本而使用劣质材料，或者通过虚假宣传来吸引客户。
这样的事，可不在少数。
这些行为对于当时的业务结果来说，可能是很好的。但是不好的是什么？
是会严重损害客户利益，破坏企业的声誉和品牌形象。当我们违背了客户价值，拿到了业绩但丢失了客户，长期看来这绝对不是好的结果。
所以好的结果，不是数字，不是利益，而是遵从企业的使命，创造客户价值。所有妨碍和有损客户价值的都是坏结果。
2.第二：人成事成
团队的持续成长是好结果的基石。
一个新产品的开发、一个项目的完结或者一个阶段性战役目标的达成这是事成；一个团队通过一次任务实现了突破性的成长，或是理清了一个任务的规律和底层逻辑形成了可复制的方法，凝练了组织文化，这是人成。
人成、事成两个要素的组合，如果排一个优先级，你认为哪个更加重要？
最好的，肯定是事成了、人也成了。
假设没有那么幸运，只能退而求其次，二者选其一，你会更期望哪个多一点？
是人成事不成更好，还是事成人不成更好？
不同的场景下的优先级选择可能会略有不同，且听我细细道来。
初创阶段：以“人成”为基石
在企业的初创阶段，资源有限，市场尚未开拓，品牌知名度几乎为零。此时，团队的凝聚力和战斗力是企业能否生存下去的关键。
在这个阶段，“人成”往往比“事成”更为重要。因为只有拥有一支团结一心、充满激情的团队，企业才有可能在艰难的环境中找到突破口，实现从无到有的跨越。
许多互联网创业公司的初期，如2000年时的阿里，面临着资金紧张、市场突破等诸多困难。在这个阶段，leader们反而花费大量的时间和精力去激励团队成员，塑造团队文化，也正是在那时就有了“独孤九剑”的文化体系。
在艰难的环境中，团队仍然相信我们做的事是有意义的，只要坚持、努力，就能够改变未来。团队成员在初创期也得到了快速的成长与发展，团队力量也带来了业务上更多的创新与活力。若没有当时的人和团队以及背后的文化精神，也不会成就今天的阿里。
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成长阶段：平衡“人成”与“事成”
当企业进入成长阶段，市场逐渐打开，有了相对稳定的客户及口碑，企业开始面临更多的机会和挑战。
在这个阶段，需要平衡“人成”与“事成”的关系。这个阶段的人成，一方面是指企业需要继续关注团队成员的成长，为他们提供更多的学习和发展机会，另一方面也需要关注哪些流程标准和体系是需要建立的，以满足企业快速发展的需求；同时，企业也需要关注业务成果，确保在激烈的市场竞争中保持领先地位。
例如，一些科技企业在成长阶段，会加大研发投入，引进高端人才，同时也会注重产品的市场推广和销售。
在这个过程中，企业需要建立一套完善的激励机制，既能够激励团队成员不断成长，又能够确保他们为实现业务目标而努力工作。通过平衡“人成”与“事成”，企业可以在保持团队稳定和积极性的同时，实现业务的快速增长。
成熟阶段：以“事成”为引领
当企业进入成熟阶段，会面临着更加激烈的市场竞争。
在这个阶段，“事成”往往成为企业保持竞争力的关键。企业需要不断创新和优化业务流程，提高运营效率，以应对市场的变化和挑战。此时，团队成员的成长更多地体现在他们能够为企业创造更大的价值上。
例如，一些传统制造业企业在成熟阶段，会通过引入先进的生产技术和管理理念，优化生产流程，提高产品质量和生产效率。
在这个过程中，企业需要培养一批能够适应新技术和新管理模式的团队成员，同时也要关注业务成果的提升。通过以“事成”为引领，企业可以更好地应对市场的变化，保持在行业中的领先地位。
转型阶段：以“人成”为突破
企业就如同生命一样，总会面临着增长上限，要么走向衰亡、要么华丽转身。
当企业面临转型时，无论是因为市场环境的变化、技术的更新换代，还是企业自身的战略调整，都需要团队成员能够快速适应新的变化，掌握新的技能和知识。
例如，一些传统零售企业在面临互联网电商的冲击时，需要进行数字化转型。在这个过程中，企业需要培养团队成员的数字化思维和技能，让他们能够适应新的业务模式。需要整个团队打破心智模式，甚至集体“换脑袋”，否则就无法突破增长上限，进入新的成长周期。
所以，如果为了组织的长远发展，人成要大于事成。人成了事不成，我们还有机会，下次可能事儿就成了。但如果说事儿成人没成，可能事儿成只是偶然、只是一个巧合，也可能只是天上掉馅饼。
真的好的结果，是既要事成、又要人成。
3.第三：过程可复制
可复制的成功过程是好结果的保障。
阿里巴巴有一句土话：没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。
这句话想表达的是：如果你只是拿到了好的结果，但他是偶然的、它不可复制、甚至是通过一些不正当的手段得来的，那就不是我们想要的结果。
所以即使业务结果很好，那我们认为这样的结果是垃圾。但过程做的很好，比如遵循流程且付出了很多努力，但是没有结果，再好的过程那也就是努力放了个屁，只有苦劳，没有功劳。我们为过程鼓掌，为结果买单。
当年说这句话在阿里巴巴铁军团队广为流传，话虽糙但理不糙：过程和结果同等重要，我们要拿到可复制的结果。
在企业经营中，好的结果不仅体现在最终的成果上，更体现在实现结果的过程之中。
一个经得起复盘和提炼的过程，能够为团队积累宝贵的经验和知识，这些经验和知识可以被分享和传承，从而实现更大范围的推广和应用，成为企业持续发展的财富。
华为任正非也曾说：人才不是核心竞争力，对人才进行管理的能力才是。
同理，可复制的成功过程，是衡量企业经营好结果的重要标准。
二、不同层级管理者的拿结果
华为的管理团队有三把刀，砍掉高层的手脚，砍掉中层的屁股，砍掉基层的脑袋。
高层要砍掉他们的手脚，只留下脑袋用来仰望星空、运筹帷幄、洞察市场、规划战略。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。
中层要砍掉他们的屁股，意味着要打破部门本位主义，要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，眼睛要时刻盯着客户和市场。
基层要砍掉他们的脑袋，华为公司的员工都是高级“秀才”，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”， 任正非可是煞费苦心。不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥，因此要砍掉他们的脑袋。
所以华为强调的是：各谋其位，各司其职，才能形成攻无不克，战无不胜的狼性团队。
阿里也常说，不要跟你的下属比拼技能，管理者要做该做的事。其实是因为每一个层级和岗位的人，关注的点不同，自然要的结果也是不一样的。
头部管理者，比如一个企业的一号位，或者一个集团下部门的老大要的结果是什么？要输出的是战略，是定方向。所以他要输出的结果是战略的选择、战略目标的制定以及组织和文化的建设。
而腰部管理者的主要职责是定策略，所以腰部管理者输出的是部门的计划和规划，部门的目标。对他来讲更重要可能是目标的对话、目标的拆解、目标背后意义的解读、以及走出去获取更多的资源。
而对于腿部管理者来讲，要输出的是部门的目标工作计划，以及确认到落地层面的衡量指标。职责是具体的打法，找到我们对应的资源，拿到最终真真正正的业务或团队结果。
所以不同层级的输出虽然都叫“结果”，但是拿结果的产出物和颗粒度是完全不一样。
// 最后的话
最后，想提醒的是，拿到好的结果的关键，并不只是正确地做事，还要带领团队做正确的事儿。
那何为正确的事儿？
商业的本质就是创造客户价值，所以对于企业来说正确的事的本质就是始终强调为客户创造价值，只有为客户创造价值才是真正的业务价值。
我们作为一个leader，要让正确的事不断发生。
