5步，教你搞定复盘

你知道“复利”吗？

“复利”被戏称为世界第八大奇迹，指的是让利息不断加入本金再投资，从而形成指数增长曲线。初期的时候增长缓慢，但到了后期会有爆发式跃升。多少投资者通过这个机制赚的盆满钵满。

想想，这跟我们企业内的“复盘”是不是十分相似？

利息就相当于我们的经验，复利是“投入-增值-再投入”的资金正向循环，而复盘是“行动-反思-再行动”的PDCA循环。复利是金钱的时间魔法，复盘是认知的进化引擎，它就像复利一样，一旦积累到一定程度，就能实现突破和组织跃迁，所以千万不要忽略它。

很快就要到6月份了，无论年初制定的计划如何，这个阶段必须有一件事要提上日程了：年中复盘。

真正优秀的企业和管理者，并非从不失误，而是能通过复盘，将失误变成成长的跳板，将经验化成迭代的能力。不懂复盘，就永远都不会翻盘。

一、别把复盘做成这样

复盘看似简单，但坦白讲，复盘这个能力，很少有管理者能真的掌握。如何有效复盘，更是很多企业头痛的事情。

看看，以下几个场景，你有遇到过吗？

第一个场景。

会议开场，全员打开电脑，等待领导发言，领导抛出一句“针对上个星期的活动，大家说说看到的问题和解决方法”，大家面面相觑，根本不知道要讲什么，谁都不愿意发言，最后大家轮流讲了几个不痛不痒的建议，会议草草收场。

切换到第二个场景。

一开始的复盘讨论，大家语焉不详，突然A部门主管说了一句“方案都共识过了，但是执行的时候B部门不给力”。果然B部门马上炸锅：“我们的反馈都没有及时处理，怎么配合？”。最终为了平息怒火，领导各拍五十大板，拉了群成立了个沟通小组，以后有什么问题群里沟通，多个几个老板可以了解，然后散会。

来到第三个场景。

耗时三小时的复盘终于结束了，问起参会人“刚才会议的结论是什么？”参会人说“太多了，记不住，总之下次努力”，但是到了下次项目，上回发生的问题，绝大部分又发生了一遍，全员再次成为了“救火队员”。

以上这些，全都无效复盘，既浪费了人财物又得不到应有的效果。所以，在聊怎么做复盘之前，先聊聊什么样的复盘不是我们想要的。

我们别把复盘开成总结会，只回顾表面现象，却不深挖问题和根因，导致会议停留在“知道发生了什么”，却未解决“为什么会发生”和“如何避免同样的错误”“如何解决问题”“如何复制成功”。

我们别把复盘开成批判会，一直在追究责任，讨论重点放在了谁出错谁主责而非从个体问题去看组织问题。只提出负面评价，却没有可行的改进方向。

我们别把复盘开成甩锅会，过分强调是客观的因素和别人的原因造成了现在的结果，或者强调这是“大家共识的”或者“领导拍板”，忽略了向内归因。

我们别让复盘变成部门秀，花大量的时间展示“功劳簿”，或者只公开有利数据，隐藏关键负面信息，对问题轻描淡写地掩盖。

高质量的复盘，应该是可以打破惯有心智模式，让大家从未来看过去行为对现在结果的影响。在复盘会上，大家可以坦诚交流，真实地表达每个人的想法，促进自我反思。更因为彼此共同看见，我们会进而形成组织记忆，从而产生集体创造力，沉淀出面向未来的组织能力。

二、5步，搞定复盘

如果你有复盘意识，或者已经意识到日常工作中复盘出现的一些问题，给你点赞。但还不够，从“要复盘”到“会复盘”， 还有很长的一段路要走。

一次高质量的复盘，要经历这5步：回顾目标，回顾举措，识别问题，找到根因，总结改进。

且听我与你细细讲来。

目标的回顾包括三个方面：

一看今年自己的结果与目标的差距，

二看今年的结果与去年同期结果的变化，

三看今年自己的结果与行业平均、行业标杆相比的差距。

这个目标不仅仅是财务指标，还包括战略总目标，战略拆解的目标，以及组织目标。

一般来说，拿到总目标之后，各部门都会将目标进行拆分，分到部门分到个人。但值得注意的是，目标拆分不等同于目标拆解。

所以，我们要先复盘：定目标之初我们是否有做目标拆解？直接的检验就是看一看目标是否有明确的结构侧重点，结构可以有多种客户结构、产品结构、渠道结构或者时间节奏进度、业务模式的结果呈现等等。

我们就用“客户结构”举个例子。

不同的客户群体今年和去年相比，分别的占比和增速有没有什么不一样，这就是我们今年目标拆解里战略意图的呈现，大客户策略，就会看到我们定义的大客户在客户数、客户金额占比和增速上的要求，如果当年度有主要的商品策略，会看到产品结构上，主力产品的占比和增速；以此类推。如果只是简单的各销售区域和小组的业绩目标拆分，那目标拆解就有缺失，策略重点指引不清晰。

我们在服务企业的过程中，经常会遇到一种情况，企业只有财务总目标可以复盘。那是因为当初定目标的时候，企业不知道如何把战略目标拆解下去，不知道如何制定定量和定性目标，不知道组织支撑业务落地的组织目标要如何定。那这从源头的目标拆解开始，就需要重新复盘。

如果目标结构清晰，那我们复盘目标的时候，重点看三个方面：

一看结构是否符合预期，

二看数据的异常和变化，

三看关键里程碑是否达成。

例如，拆解的子目标中哪里有缺口？哪里超额了？是否有板上钉钉的丢了（必得失）？是否有意外之喜（意外得），哪里是增速或减速最大的？哪里是占比变化最大的？拆解的目标结构是A-60% B-30% C-10% ，结果是A-40% B-30% C-30%，背后的原因是什么？这些都需要好好复盘。

总目标回顾完了之后，我们就要回顾一下当时为了实现目标，定下来什么策略，对执行有什么关键控制点。

主要评估以下几点：

01.是否有策略？

当初是否有制定支撑目标实现的策略？很多时候，企业是有目标无策略，更多的是有打法无策略，即有一个又一个的行动计划但没有总体的业务策略。

02.策略有无问题？

原定的策略是否能支撑目标的实现？这是个有效策略还是个无效策略？

03.执行有无问题？

执行时是否有识别关键把控点并做好管理？执行问题出在哪些关键环节，哪些关键时间，哪些关键岗位和人？一一对照目标与结果的异常地方。

01.找出亮点和问题点

我们通过结果与目标的差距分析，从中识别出亮点和问题点。

亮点的识别看两个方面：

一看超额完成，外部有什么机会被我们抓住了，我们抓住并转化的结果是否比同行更快更好；

二看目标达成了，进度更快了，是因为做对了什么。

问题点的识别，达成了要掰开来看，里面的结构、进度有没有异常，有没有不知道原因的成功，有没有无法再复制的成功，没达成的要看看缺在哪，有没有板上钉钉丢了的，有没有既定策略无法实现的，问题在哪里。

02.区分是策略问题还是执行问题

如果只有具体打法，没有业务策略，那问题就出在了头部管理者。如果策略没问题，但执行不到位，这是腰腿部的问题。

这时候我们就要分析，到底是意识问题还是认知问题，是能力问题还是协同问题，进而再识别到底是业务共识、业务流程、业务机制，还是工具资源、排兵布阵等等的问题。

03.看异常数据和大变化

有没有什么事情应该发生而没有发生？什么事情没有想到但发生了，超出了你的原计划？找到这些异常情况，因为每一个打破我们边界的突发事项，都是我们学习的机会。

举个例子，菜鸟网络是在2013年成立的。为什么偏偏是2013年，而不是其它时间呢？

因为2012年的双11，物流延迟成为了一个大麻烦，甚至有客户在双11期间买的羽绒服，过了两个月才收到。无疑，这严重影响了双11的客户体验。

早在2008年的时候，阿里巴巴集团战略就已经发现，未来物流一定是电商的瓶颈，但这个痛点当时还没有那么明显。结果到了2012年的双11，这个痛点实在太明显了，再不解决物流延迟问题，后续的双11就都玩不下去了。所以才有了2013年菜鸟网络的成立。其实有不少创新业务，都是这样被逼出来的。

04.看值得关注的外部变化

过去这段时间，是否存在客户需求变化、政策调整、技术突破、行业变化、竞争对手的大动作？有什么是值得我们接下来要重点关注的？这些变化发生时我们当时是如何应对的？

以上四点我们都需要考虑，最后再聚焦，共识出关键问题，列举、评估、排序、综合分析、识别“真问题”。

共识出了关键问题，成功的关键因素（主观/客观），失败的关键因素（主观/客观），后面就好再追根溯源了。

一般而言，根本原因会导向三大方面问题：组织能力、组织机制、组织文化（组织心智）。

找表象问题容易，找深层次乃至心智问题是需要高质量的深度对话和向内的主动探寻。我们要多问几个为什么，不轻易放过问题，直到找到问题背后真正的根本性原因。

怎么做根因分析？我们要层层深挖，挖掘因果链。这里，给你分享挖根因的两大法宝。

第一个法宝，是欣赏式探寻。

欣赏式探寻，指的是通过专注于组织或个人已有的积极因素、优势和成功经验，重点关注“什么在起作用”，强调未来导向而非追究责任，从而实现更大的改进和增长。

在复盘会现场，我们可以通过欣赏式探寻的方式去帮大家回溯经历、总结经验。

第二个法宝，是丰田五问法（5WHY分析法）。

丰田五问法指的是通过追问至少5个“为什么”，去挖掘因果链，从现象到趋势到结构再到心智，找到问题的真正原因和解决的方法。一般到心智模式层面就到了真正的根因，从根上解决问题才是最治本的。

丰田五问法案例：

当然，找根因的过程是非常花时间的，我们需要充分交流意见并共识聚焦。

这里提醒你两点：一是归因于内，着力在我们自己可以改善的地方；二是尝试去找到规律找公式，比如本业务的成功生意公式，找到业务数据背后的因果链路。

介绍一个工具：KISS，能帮助我们更好的制定改进计划。

■ 保持Keep：有没有哪些起到好的作用、产生或促成了业务亮点的，需要继续保持，是否可以从行为变成机制，来推进这个行为可以持续保持。

■ 停止Stop：有什么与实际业务状况不匹配的，什么过去检验过是不合适的，什么在未来已不适用，都要及时停止。

■ 优化Improve：识别出战略的策略和行动上、员工的思维和能力上、组织的机制流程上、文化的认知和落地上、心智的突破上，哪些是最需要优化的。

■ 开启Start：优化点分析完后，会纳入新一个时间周期的规划中去，从策略调优到执行优化，从思维到机制再到行为，落实到岗位，落实到人。

改进计划要融合进新一个时间周期的规划中去。那到底什么改进计划是有效的？这里有几个关键的检验方法。

01.目标结构是否合理？

检验目标结构的合理性。通过合理的目标结构，我们可以明确下一个周期要达成目标结构的难点。比如，你会清晰的知道，接下来是需要把A类客户占比提升，还是要重点突破某个渠道，还是某个新产品的突破上。

02.策略是否能支撑目标的达成？

检验策略是否能支撑目标的达成，目标结构的难点有没有对应的策略。

比如，你希望团队把重点从A调整到B，对于销售团队而言，要看看客户资源的分配规则是否有对应调整，激励机制是否有对应支撑，哪些客户端和业务端的策略能推动发生转变，哪些留有的政策或习惯会阻碍转变，组织阵型是否需要变化等等都需要考虑并有节奏的设计。

03.是否在上一周期的卡点做了推演？

在上一个周期复盘时呈现的卡点和问题，要在类似时间段和卡点那里做一个细致的推演，确保对执行上的关键把控点有人、有机制流程、有资源赋能等保障。

比如，复盘时发现团队在销售高峰期，当leads的数量出现3-5倍爆发，团队的组织阵型和组织能力无法支持他们在短周期内集中转化处理，造成资源浪费。

经复盘评估，下一年依旧还会出现leads的爆发高峰期，转化窗口期依旧是短周期。那我们就要把那一个月做个细致的拆解，推演各团队在那一个月拆到每周乃至每日的协同，意识上如何同频，策略打法上如何落地，是否需要系统支撑，是否需要组织临时变阵，是否需要短期激励政策，有没有防风险机制等等，复盘过去的经验，结合对下一周期的预测，做个模拟推演。

在这个过程中，让每个岗位角色发声，看看实操中的难点，还可以再从竞对视角看他们的动作对我们的影响，从客户视角看他们在过程中的体验与收获，这个复盘的改进计划落到新一年的规划中就会更具实际落地价值。

04.机制在何时开始运转？

我们模拟运转时可能出现的状况提前做好规避。

举个例子，某公司计划对各区域实施新的分级评估，做了一轮数据分级推演后，再收集新机制覆盖到的各类角色的声音反馈，再推演，对于实际落地过程中可能遇到的问题有相应的应对与防范，再明确落地过程中还需要收集什么数据和声音，需要追踪什么过程指标便于优化机制。

复盘可大可小，但一定要有。

我们建议，小事及时复盘，大事阶段性复盘，事后全面复盘。如果能把复盘应用到季度会议、月度会议中，是最好不过的，关键是有结果反思与改进计划。

很多人都非常认可雷军的一句话：永远不要用战术上的勤奋，去掩盖战略上的懒惰。

不懂复盘，再努力都是低水平的重复。我们要通过系统性的反思、根因的探寻，迫使个体和组织从“无意识执行”转向“有意识校准”，从而对抗战略惰性。

不要证明“自己有多努力”，而是回答“我们是否在正确的路上努力”。