阿里有句土话：没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。
这句话，话糙理不糙。
虽然我实施的过程很完善，比如遵循既定流程、付出相应的努力，但却没有拿到好结果，那我再多的努力也就是放了个屁，只有苦劳，没有功劳。
又假如我只是拿到了好的结果，但这个结果是“盲人骑瞎马”撞出来的、不可复制的，甚至是通过一些不正当的手段得来的，那即使业务结果再好，还是垃圾，不是我们想要的。
当年这句话在阿里巴巴铁军团队广为流传。它想表达的就是：过程和结果同等重要，我们要拿到可复制的结果。我们为过程鼓掌，为结果买单。
所以，想要拿到结果，就得“追”好过程。
那“追过程”究竟“追”的是什么呢？
一、追目标/关键结果的达成进度
外部环境和内部团队都是动态不确定的，所以在战略执行的过程中，我们要时刻关注业务的进展，动态地进行目标的监控、校准和调整。
我们不能简单地把目标拆解后分下去，然后对过程不闻不问，直到关键的节点才跟团队要结果。
怎么追？我们可以从以下几个方面入手：
■ 追核心指标： 紧盯核心业务指标（如销售额、新客户数、转化率、成本控制、项目里程碑等）的实际完成情况与计划目标的差距。
■ 追里程碑达成： 检查关键节点是否按时、按质完成。里程碑的延误往往是项目整体风险的早期信号。
■ 进度可视化： 借助数字化工具或使用甘特图、仪表盘等，清晰展示各项任务的完成百分比、是否按计划时间推进。
当然，目标不是不可调的。我们要随时关注企业内外部情况，必要的时候，还要对目标进行调整。这个调整既有可能是下调，也可能是上调。
举个例子。
前段时间国家发改委推出通知，将手机、平板、智能手表等纳入“以旧换新”补贴范围。这是新的政策给电子行业带来了爆发性的业务增量：2024年国内百英寸电视销量增长296%，MiniLED电视销量暴增7倍。这时候，相关企业在新政前定的目标可能已经过低了，那我们就要适时的上调目标，以保持团队的饥饿感和战斗状态。
再举个例子。
疫情期间，很多做线下服务的企业连业务都无法开展，2022年全国百货店闭店率高达32%。这时如果我们还坚持原来的目标，只能让团队陷入绝望。所以这时候，我们就需要及时的调整目标的结构或进度，避免让团队陷入焦虑和失去信心。
我们要灵活地做到随时设，随时评，随时管，从而帮助团队随时校准目标。
二、追策略的质量与计划的执行
无论阶段性目标达成与否，我们都要时刻了解当初既定的策略在实际应用过程中是否真的奏效。
如果进度滞后，那到底是策略本身的问题、还是执行环节的偏差？当然，即使目标顺利推进，我们也要识别是否源于正确的策略和团队高效的执行。
举个例子。假如你是销售团队的leader，发现销售目标没有达成，你要分析：是市场投入不足导致商机不足，还是转化率太低导致资源浪费？如果根源在于商机不足，那你就要审视获取商机的策略：策略失效？执行不力？然后再针对性地做出调整和改善。
这个过程，我们需要时刻关注团队的状态，及时掌握市场与执行动态，以便做出适当的调整。
追策略应该关注的场景和问题，这里总结给大家：
■ 策略理解：目标、策略、上级的指示是否被准确理解和有效执行？
■ 策略调整： 根据过程追踪中发现的市场变化、执行偏差或新机会，是否及时对原有策略或计划进行了必要的、有依据的调整？调整后的计划是否清晰传达？
■ 任务完成度： 具体的行动计划是否被有效执行？责任人是否清晰？任务是否按时完成？
■ 资源投入与利用： 预算、人力、时间等资源是否按计划投入？是否存在浪费或不足？资源使用效率如何？
三、追业务关键流程和团队工作习惯
大家是不是经常遇到一种情况：明明我的目标和规划已经定的很清楚了，策略也都没问题，为什么每到季度末或月底，完成结果跟目标的偏差还是很大呢？
其实啊， 答案往往就藏在细节里——藏在我们的流程设计和团队工作习惯里。
企业做到一定规模，就需要对业务实现路径中关键环节进行梳理和拆解，比如销售漏斗、生产流程、服务流程等等。
就拿销售流程来说吧。
我们可以按照客户的生命周期为主线，把客户旅程进行拆解，明确在不同的阶段客户的诉求以及销售的核心需求和目的，再基于此设定该阶段的关键指标。
比如，从商机到签约转化的阶段，客户需求是通过了解产品和服务并产生。对于销售团队来说，要能够给到客户匹配的方案，让客户动心和产生下单的决心！
为了做好转化，销售需要准备好“弹药库”，也就是详尽的销售工具包（sales kits），其中可能包括产品介绍、客户案例、行业分析等。同时还需要设计一些转化活动、促销政策，方便客户更好地了解和更快速的做出决定。
这些拆解到具体的行为和动作，就是销售流程中的关键控制点，也是团队的工作习惯的设计。
*基于客户全生命周期的业务运营体系设计
具体怎么抓这些细节呢？我们要关注：
■ 业务流程设计：是否科学合理？各个环节是否顺畅？是否存在卡点、瓶颈或延迟？
■ 流程规范性：团队执行过程是否符合公司规章制度、法律法规要求？
■ 动作质量： 执行的动作是否符合标准、规范？是否达到了预期的效果？（例如，销售拜访的数量是否达标？拜访的质量如何？内容是否到位？）团队成员是否养成良好的工作习惯？
举个例子你就明白了：优秀的销售每天拜访完客户之后，第一时间就在CRM系统（客户管理系统）中详细记录客户跟进的情况，并拟定下一步行动计划和需要内部配合的人和资源。这就是好习惯！
作为管理者，我们一方面可以通过定期查看CRM系统中客户记录的情况，看看大家习惯养成没。另一方面，我们把优秀员工的高效方法和好的工作习惯挖掘出来，用来优化流程，再搭建个平台让他们分享，让团队能学、能复制，养成正确的行为习惯。同时，我们还可以通过专业化的提炼将其提炼成“广播体操”（标准动作）并推行，高效促进整体业务技能的提升。
四、追数据与信息反馈
作为管理者，我们既要有“闻味道”的本事，也要能基于客观数据和事实进行分析判断，了解真实情况是什么、问题出在哪，避免主观臆断。
我们要紧盯这几块：
■ 数据的及时性与准确性： 业务数据是否按时、准确地反馈上报？数据能否真实反映业务状况？
■ 异常数据分析： 深入分析数据中的异常点（如业绩突然下滑、成本激增、客户投诉集中爆发），找出背后的根因。
■ 市场/客户反馈： 追踪市场动态变化、竞争对手动向、客户反馈（尤其是负面反馈），这些信息是调整策略的重要依据。
除了看系统、盯看板我们还可以通过日常的会议，日周月报等途径，来及时获得非数据类的信息反馈。
1.日报和周报
首先来好好聊聊日报和周报。
日报和周报可以让管理者及时核对完成情况、针对性提出建议，同时促使团队定期停下来沉淀反思。
一份好的周报（日报也类似），大概包含这几块：
■ 本周的计划与目标：本周的目标以及打算用什么计划去完成目标，本应该是在上周结束前就得想好的，避免一周懵懵懂懂地做事。周计划可以很好地帮助员工做好自我管理。
■ 已完成的事项及反思：对于这些结果我有哪些反思和沉淀？至今还没完成的事情有哪些？原因是什么？这部分要结合计划与目标，就不容易写成流水账了。
■ 下周的计划和目标：促进员工去思考和规划。
下属的日/周报，我们不仅要认真看，还要有点动作：
■ 及时支持：对于员工在日周报中反馈的问题，及时帮助扫除障碍和协助处理；
■ 公开表扬：往往同一个团队的周报是公开的，所以建议管理者在回复中对于员工一些好的做法进行正向的赞扬和鼓励，这样可以让所有团队伙伴知道哪些行为是被鼓励的。这种方式对于员工而言也是一种赋能。
2.周会
再说说周会。
有人可能不理解，既然都写了周报，为什么还要开周会？
这两个作用可不一样！
周会之于周报最大的不同在于：周会除了信息的传递，更重要的是对于一些专项课题或任务的探讨，团队信息的拉通及横向的资源协同。
我们建议，周会要：
❖ 形成规律：固定的日期和时间开。
❖ 聚焦重点：内容更多地聚焦在重点项目，以及需要进行横向资源对接的事情上。
❖ 面对面开：线下周会相较于线上，更有助于团队的沟通、增加凝聚力。
另外，周会在周报之后开，这样在参加周会之前就可以对一些重点事项提前了解并做一些准备，提高周会的效率。
这里有张高效周会流程建议表，请查收~
五、追团队的状态与能力
当一切客观条件已经明确，手上的牌都明明白白了，最后能不能打出王炸、拿到好结果，就要看团队的这股劲儿和真本事了！
在作战过程中，市场风云变幻、业务起起落落，这都会极大地影响员工的工作热情。
一个整天垂头丧气、没精打采的团队，能干出多漂亮的活儿吗？肯定不行！
我们一定要随时把着团队的“脉”，随时关注员工的状态，激发团队的士气。
我们要关注以下几点：
■ 团队投入度与士气： 团队成员的工作状态如何？是否充满干劲？是否存在倦怠或抱怨？
■ 技能匹配与提升： 执行人员的技能是否胜任当前任务？是否需要培训或支持？
■ 协作与沟通： 跨部门、跨团队的协作是否顺畅？沟通是否及时有效？是否存在信息壁垒或推诿？
■ 领导力与辅导： 管理者是否提供了必要的指导和支持？是否在过程中及时辅导员工？
那想要提升团队的状态，让团队提起这股劲儿呢？这里有几招：
■ 挑战现状：总会碰到某个业务停滞不前、暂时无法突破、大家斗志消沉的时候，管理者要能够身先士卒、挑战现状，带头去攻下一个小山头，杀出一条路，以结果告诉团队，方法可行，前景可期。
■ 及时庆功：常常庆功，才能成功。每个小的里程碑的目标达成，都可以设计一些小小的仪式，不一定要花大钱的，哪怕所有人停下手头的工作，全体起立，为一个阶段目标的达成集体鼓掌一分钟，都会让团队感受到欢欣和鼓舞。
■ PK文化：管理者得搭舞台，营造战斗氛围，形成相互比较绩效结果、方法以及创新的文化，促进相互学习的氛围。
六、追风险与问题的识别与应对
追过程还有一个核心价值，就是让问题浮出水面，主动暴露而非掩盖或拖延。
因此，我们必须追问：存在哪些潜在麻烦？当前面临哪些具体问题？如何有效解决？（行动方案）
具体而言，追过程应聚焦三个核心维度：
■ 风险预警：主动识别执行过程中可能出现的风险（如市场风险、技术风险、执行风险、人员风险等）。
■ 问题暴露与解决：及时发现执行中出现的具体问题（如技术难题、客户投诉、资源短缺、团队冲突）。
■ 纠偏措施：针对已识别的风险或暴露的问题，及时制定有效的解决方案或调整计划（Plan B），并迅速落地执行。
总的来说，“追过程”要围绕以下关键原则：
■ 目标导向： 始终围绕核心目标和关键结果进行追踪。
■ 高频洞察： 定期、高频次地进行追踪（日清、周会、月报），而非等到问题严重才看。
■ 深入一线： 管理者不能只坐在办公室看报表，要“走动管理”，深入到业务一线（如销售现场、生产车间、客服中心）去观察、询问、倾听，获取一手信息。报表上的绿灯，未必代表真正的顺利。
■ 数据驱动： 基于客观数据和事实进行分析判断，避免主观臆断。
■ 聚焦关键： 抓住对目标达成影响最大的少数关键环节和指标进行重点追踪。
■ 建设性沟通： 追踪的目的是为了发现问题、解决问题、促进成功，而不是指责、惩罚、挑刺。沟通应以支持、辅导、协作为主，共同发现问题并排除障碍。
■ 闭环管理： 发现问题后，必须要有明确的解决方案、责任人、时间节点，并进行后续的跟进验证，确保问题真正解决（遵循PDCA循环）。
通过系统性地“追过程”，企业能够显著提高执行力，确保战略和战术的有效落地，及时发现并解决问题，最终提升业务目标达成的确定性和效率。
// 最后的话
上周白玉兰奖揭晓。取材自张桂梅和华坪女子高中故事的电视剧《山花烂漫时》让宋佳夺得了最佳女主角奖。
张桂梅的事迹很伟大、很励志、很感人。她在“给年轻人的一封信”中写到：“大目标就像一座高山，需要长久地攀登。你还需要找到一条上山的 ‘路’，在每天的日常里完成一个个具体的小目标，一步步扎实地往上爬。爬着爬着，或许就走过了那一段黑暗的路，拨云见日。”
把眼前的这条路踏踏实实走好，用拆解让目标可攀登，用追踪让路径不偏离，用韧性穿越黑暗，用信心迎接黎明。
祝你，一步又一步，翻越一座又一座的大山。
