上周我们聊到，不同层级的管理者要的“结果”不同（拿结果可不是达成目标这么简单）。
不过，拿到好结果的底层逻辑和方法，倒是大致相同的。
我们把这套方法梳理成了 “拿结果八步法”，希望能帮你更有章法地带领团队，稳稳地把好结果拿到手。
这关键的八步，是哪八步呢？
简单来说就是：解读目标、分解目标和任务、找到合适的人、传递目标、制定绩效考核、带领团队落地计划、跟踪检查执行计划、复盘总结。
不急，我们会一步步拆开来看。内容有点多，这次先跟你分享前四步。后四步，下期接着聊。先想象一下，假如你是一家2000人中型公司的营销负责人，公司给你下达了今年的销售目标，数字不小，压力有点大。你接到这个目标后，该怎么一步步推进，通过更好的执行来拿到好的结果？
当然，你也可以代入日常的管理场景来理解这八步曲。
OK，咱们现在开始！
一、第一步，解读目标
当你收到老板定的一个目标后，有没有心里犯过嘀咕：“为啥定这个数？”或者“这目标跟我团队有什么关系？”
解读目标，就要把公司的方向变成我们团队的目标。
茅庐经常帮助企业做战略共识和战略拆解，项目中我们一定会问管理团队一个问题：“为什么是这个目标？”我们得到的答案总是各种各样：“为了公司的营收”，“为了更多更好的利润或市占”，甚至会有人说“就因为这个目标是老板给的。”
假如你听到这些答案，会作何感受？你大概率会觉得，这样被动接受的目标，是无法完成的吧。
所以拿到目标后第一步要做什么？给每个下属布置任务，“分猪肉”吗？—— 不，首先你需要的是找你的老板，问他为什么。
这里有个很有意思的案例。
我们之前帮助过一家企业开战略拆解会。我们先邀请老板讲讲公司未来的方向和战略，以及公司为了支撑战略达成所设定的激励机制。老板讲了足足有半小时。老板讲完后，我们马上让在场的高管总结自己听到了什么，并给出反馈。
你猜怎么着？每个人听到的重点都不一样！甚至还有人只听到老板说超额利润要拿出来分奖金。
哈哈，很多时候就是这样，他只听他想听的那些东西。
所以，目标需要向上对焦，知其然还要知其所以然。这是一个自上而下传递，再而自下而上对焦的过程。
还有一个很有意思的案例。
我们曾为一个集团型企业某北方城市的团队服务过三板斧项目。疫情期间，由于政策原因，该区域的A业务暂时被砍掉了。24年政策发生了变化，区域决定重启A业务，并且定了个“小目标”—— 当季度200万的销售额。其实相比其他业务动辄千万，这200万看着像个“零头”。
在三板斧项目中，这个目标被当做其中一个议题，让学员讨论该如何完成。起初大家觉得：这不就是为了完成区域的任务，为了利润嘛？
其实不然。当A业务的负责人不断跟区域总经理对话后，真相浮出水面：
◆ 区域市场投入可能都不止200万，所以这个目标的意图是：打响回归信号弹，告诉市场“我们回来了”！
◆ A业务是高端个性化产品，能帮建立优质的客户心智和品牌口碑。
◆ 这个200万也是在培养和锻炼团队，为明年的2000万打好基础！
当团队意识到目标背后的战略意图和意义时，大家的心态和对应的业务策略就变了。
如果只是为了达成利润，也许会选择更加简单有效的路径。但如果要兼顾口碑、优质客户的培育和团队的培养，团队会更深层次的去思考“既要又要还要”的打法，也会更多地带着使命感来思考和设计业务的链路。
除此之外，解读目标还有个关键点：明确“做到之后”的支持。如果你作为下属，要主动向上沟通。沟通的不是目标本身，而是目标背后的意义和价值：它的意图是什么？还需要什么资源和支持保障目标的达成。
当第一步走通了，目标才真正从“老板给的”变成“我们自己的”。公司的方向，才能真正内化成你和团队共同奔赴的方向！
二、第二步：分解目标和任务
上一步我们搞懂了“为什么干”，接下来就得解决“具体干什么？怎么干？” 也就是把大目标，变成团队每个人清晰知道要扛的“小目标”和要做的“具体动作”。
这里有两个关键问题要回答：
一，是团队到底要什么？
二，是团队应该怎么做？
这就涉及到了子目标和目标实现的路径设计问题。通常，达成目标的路径就在团队的子目标里面。
关于怎么拆目标，之前战略拆解章节给了不少工具，点击阅读目标拆解不是分猪肉，你需要了解的5种方法 ，这里就不展开赘述。
今天重点聊聊一个超实用的方法：WBS（工作分解结构），全称word break down structure，就是把工作分解到结构、分解到任务。
这里需要强调：“拆解” vs “拆分”，一字之差，结果往往天壤之别。
什么是“拆分”？
举个例子：
◆ 假设A业务季度是1000万销售目标。
◆ 经理一看，手底下有10个销售主管。好，每人领走100万任务！
◆ 主管们回去，手下各有10个销售？行，每人背10万指标！
◆ 为了“保险”起见，主管可能还偷偷给下面加个码... 最后汇总一看：咦？团队总任务怎么变成1100万了？
然后彼此博弈，讨价还价。这可能是大部分公司的现状。
那什么是“拆解”？
还是用上面1000万的销售目标距离。按照WBS的方法，我们要还原出做到1000万要有哪些动作，拆解KPI。
◆ 需要成交 XX个客户（根据客单价计算）？
◆ 需要拜访XX个客户（根据历史转化率计算）？
◆ 通过哪些渠道可以找到这么多的客户？
一步一步拆解成动作，让下级清楚地知道应该做什么，可以完成自己的目标。
瞧，“拆解”和“拆分”是不是截然不同？
所以当我们拆目标的时候，最终一定是要落到任务。要注意的是，我们最好拆到不能再分，并且拆到可执行可操作。拆的越具体，实现的可能性才越大。
三、第三步：选合适的人
当目标吃透了，任务也拆明白了，接下来就是根据拆解的目标和任务选择合适的人。
你要足够了解你的兵，他们到底有什么团队能力和特性。比如：谁是团队的大专家？谁是管理者？谁是开心果？谁是润滑剂？谁是民间领袖？谁是无名英雄？
作为管理者，你需要搭好舞台，让员工来唱戏。把合适的人放在合适的位置，是保障任务达成的关键。
选人用人时，有几个原则要遵循。
选人的时候，用人不疑，疑人不用
如果你对一个人当下的能力或意愿有怀疑，觉得他不能胜任，或者说当你要在授权的时候，始终纠结他能不能被授权，这个时候就要遵循“用人不疑，疑人不用”的原则。
用人的时候，疑人要用，用人要疑
当你已经选定一个人的时候，或许他的能力尚未达到要求，对于管理者而言，在推进业务的过程中要时刻关注并且及时辅导，即使授权也不能完全放手不管。
超越伯乐
灵魂叩问：你敢不敢选比你牛的人去达成团队结果？
阿里有句话讲得好：管理者不但要做伯乐，更要“超越伯乐”。
这意味着：要有胸怀和能力去培养比自己更优秀的下属。我们的目标不应该是把人才紧紧攥在自己手里，而是要乐于看到下属成长、超越自己，甚至主动为优秀的下属创造更大的舞台和机会，哪怕这意味着他们可能离开你的团队）。马云常说，“领导力就是成就他人”，正是此意。
选人时的“要与不要”
■ 要根据能力和意愿来选人 ，在能力同等的情况下，意愿为先。
■ 要敢于冒风险 ，可以及时与上级沟通用人策略和风险点。
■ 要敢于给机会，也要敢于担责任。
■ 不要只选“翻版自己”：人都会有偏好，如果团队里全是“翻版自己”，就会让业务和创新的可能性变小。
■ 不要不分层级，对谁要求都一样。前面有提到过不同层级的拿结果是不一样的，那么自然对人的要求也要有所不同。
四、第四步：目标传递
梦想，是需要传递的。
这其实是很多管理者会忽视的一步：我们能否像一个优秀的销售Sell自己的产品一样Sell目标，让下属真心的为目标“买单”？
当然，在打动团队之前，得先打动自己。
有句话说得好：疯狂是疯狂者的通行证，冷静是冷静者的墓志铭。我们在传递目标的时候，首先自己要相信，自己要先疯狂起来，我们才有机会打动别人。如果你都不信，那团队肯定是不信的。
就拿我在阿里工作的11年经历来说，阿里每年的目标一定是Jump目标，一定要跳一跳才能够得着的。甚至有的时候我们拿到的是一个Dream的目标。例如在互联网高速发展那几年，我们的目标有时是比去年翻一倍，有时候甚至是去年目标后面加个“0”。
所以每次接到一个极具挑战性的目标的时候，我们内心也是忐忑的，甚至怀疑的。平时可能我一个月就1000万的业绩目标，我的团队突然要大战月3000万，而且直接通过一场大型管理层会议公之于众。
怎么办？那个时候大家心里也还是会发毛。
但是阿里有一个理念：不因资源定目标，要因目标找资源。所以这个高目标它会倒逼你去想方设法去达成。所以，我们作为管理者，永远坚信目标一定能达成。
如果我们自身已经坚定了梦想，那么传递什么、怎么传递？
先聊聊传递什么。
在茅庐为客户组织的战略拆解或者三板斧的训战中，我们不会让大家急于拆解目标和任务，我们一定会先让团队思考并回答出以下几个问题：
■ 每个目标背后对于客户的意义，对团队的意义，对员工的意义是什么？
■ 目标实现的时候，我们会变成什么样、客户会因我们变成什么样？
你要让你的团队真的是理解并坚信你做这件事背后，我们是为客户、为团队、为自己在不断创造价值。
而且，面对不同类型的人或团队，传递的方式也要有所不同。
比如，销售团队、产品团队、技术团队三者风格有差异，传递的方式也不太一样。销售30%相信就能Sell, 产品要50%相信才能Sell, 技术可能更加理性需要80%相信才能Sell。
再比如，不同风格的人行为偏好和能接受的激励方式不一样，我们的传递方式也应该有所不同。
很多企业会做员工的性格测试，比如PDP。PDP测试将人群分为几类：老虎、孔雀、猫头鹰、考拉、变色龙。
面对“猫头鹰”（指的是传统而保守，分析力强，精确度高的人），我们去传递这个目标的时候，更重要的是帮他分析清楚背后的可行性；如果是考拉（指的是行事稳健，不会夸张强调平实的人），可能要告诉他长远的规划和节奏；但如果是孔雀（指的是热情洋溢，擅于人际关系的建立的人），可能只要跟他讲，目标达成时我们会有一个盛大的颁奖，到时候你要把你的成功经验跟我们分享就行了。
所以Sell的方式要因团队和因人而异。
但总体来讲，我们要畅想一下成功时的美好，然后树立典型；甚至这里可以借势借力，如上一级领导或重要客户的参与支持鼓励；也可以员工参与目标制定，提高他的体验感，这个可以让员工更加的容易去接受你的目标。
传递目标有几个常见误区，这里也给你提个醒：
传递目标的常见误区如下：
误区一： 对所有人的传递方式都一样。
误区二： “我把自己的事做好就好了，为什么要说服别人？”
误区三： “这是老板给的目标，别想太多，做就是了。”
传递目标也是管理者的责任。在你传递目标的过程当中，你不断的让团队去坚信的过程，也是你不断坚信的过程。
// 最后的话
好了，我们终于聊完了拿结果八步曲的前四步。
先回顾一下这一路：
■ 目标解读：搞懂“为啥干”，让公司方向真正成为“我们”的方向！
■ 分解目标和任务：把大目标变成清晰“作战图”，拒绝简单“分猪肉”！
■ 选合适的人：把“对的任务”交给“对的人”，搭好舞台唱好戏！
■ 目标传递：像销售冠军一样，把目标“卖”进团队心里，点燃使命感！
这四步走扎实了，就像给万丈高楼打好了地基，给远航的船扬起了主帆——方向清晰、路径明确、人心齐整。
是不是觉得意犹未尽？“拿结果八步曲”的后四步：制定绩效考核、带领团队落地计划、跟踪检查计划执行、复盘总结，我们下期接着聊！
管理之路不易，带团队拿结果更是场硬仗。继续加油吧，管理者朋友们！祝你们既有“解读目标”的智慧，也有“传递梦想”的激情；既有“拆解目标”的缜密，也有“找到合适的人”的魄力。
