短短两个月，茅庐学堂就与 XTransfer 合作了三场三板斧。

XTransfer（以下简称“XT”，官网：https://www.xtransfer.cn/）是一家一站式外贸企业跨境金融和风控服务公司。过去五年，XT致力于帮助中小微企业大幅降低全球结算业务的成本，已经为中国30万+中小微外贸企业提供优质的产品和服务。

茅庐学堂与XT合作的前两场三板斧，面向的分别是XT的业务一部铁军，和HR团队。

当这两场三板斧都取得了非常不错的效果和反馈后，XT便立马与茅庐学堂敲定了下一场专门针对业务二部团队的三板斧。

XT因为较好的产品和服务，通过之前五年的集体智慧和努力，快速打下了市场。为了更好地帮助XT进入稳扎稳打、精耕细作的阶段，茅庐学堂的交付团队在这场三板斧实施前期，与XT二部的leader和HRBP对焦了本次项目的目标，并最终确定为以下三个：

一是帮助管理者们开拓视野，从而提升管理和业务能力；二是打通部门内部和跨团队之间的协同，让团队更加凝心聚力；三是将本次三板斧当作下一个半年度的启动，从而挑战更高的目标、提升团队的整体战斗力。

针对这个目标，茅庐的交付团队对二部的情况进行了分析，跟一部全直销的情况不同，二部的销售团队分为电销和直销两个大团队，并且直销区域多为外贸行业相对欠发达的市场。工作上的挑战和难度可想而知。

经过深入的分析和讨论之后，茅庐和XT高管团队共同选择了四个有代表性的团队下半个财年的目标达成为议题，同时邀请了中台相关支持部门成员作为组员参与到讨论中来。

后续在项目三天两晚的现场，XT业务二部团队通过揪头发，照镜子，炖味道，开阔眼界、凝心聚力，同时共同打磨出了下半财年的业务策略。

最终，这场三板斧在10月中旬圆满结束，并依然获得了学员们的认可和好评！

下面，让我们一起看看整个项目是如何推进，以及取得了哪些成果吧！

在过去的五年中，整个组织在业务流程的梳理上，sop的团队执行上都做的非常极致。尤其是电销团队，对每一个过程都有明确的考核指标。这样整个团队确实能够在前期快速的打开市场，形成一定的规模。但不断重复的工作也会带来老人疲惫，以及对策略打法思考的缺失。

当管理者埋头赶路、局限在sop的执行无法跳出时，茅庐学堂的专家针对性地做了专题拆解，通过客户生命周期和关键业务链路的梳理，让伙伴们意识到，作为腰部管理者除了定目标、追过程，更要关注客户运营的关键节点和对应的核心策略。

通过不断d对话和输入，管理者的视野慢慢被打开，随之而来的就是在业务策略的思考上能够站在站在客户的视角、站在更高的维度，从而真正找到达成业务目标的杠杆解。

经过三轮的输入汇报后，四个议题都分别找到可落地可执行的方案，在策略的思考上有了肉眼可见的进步和升级。

XT业务部门的作战能力都很强，但是在业务高速发展的过程中很容易忽略对外部资源的借力。

为了激发大家更全方面的思考，并打通前中后台的协同，本次三板斧中每个项目小组都邀请了中台部门，如产品运营的伙伴来参与，同时也邀请了分管风控的合伙人兼CRO作为现场的嘉宾，帮助大家揪头发、照镜子。

三天两晚的的深度交流和共创中，业务部门的小伙伴们发现，来自中后台的伙伴们给大家提供了很多不一样的想法和业务思路，让大家打开了另一扇门。同时通过三板斧这样深度的融合，前中后的的协同更加的有效率。

正如现场大家分享，每个部门都不是一座孤岛，尤其作为腰部管理者，要能够联合更多的人，整合更多的资源，发挥“空军”的力量，高效作战。

绩效跟业务是两张皮，业务是业务，绩效是绩效，人是人。绩效没有像拉链一样把人和业务紧密的连在一起，形成对战略目标的整体支撑。

二部的管理者大都从一线成长起来的，对于绩效管理的理解和应用还需进一步提升。

因此在绩效管理环节，专家不断跟团队对话：“绩效作为管理者的指挥棒，你要什么？不要什么？”“这样的绩效维度设计，会打造出一支什么样的团队？”“员工做到什么程度才叫好？如何给予报酬才叫公平？”。

同时，茅庐学堂的专家也为学员系统输入了《团队复盘和绩效管理》专题知识。

逐渐地，XT的伙伴们也意识到了自己以往可能会出现以下几方面的问题：

1. 绩效考核的指标主要是过程和态度指标，跟结果强关联的维度很少，拿结果的意识较为缺失；

2. Leader无法通过绩效形成团队梯队，头狼的标杆不清晰，末位的同学无辅导；

3. 从绩效中透视leader的团队分工，如果没有充分的了解团队各成员，就无法把他们放在合适的位置上，人力资源的错配是一种巨大的浪费。

在这个照见自己的过程中，学员产生了深刻的自省，个别学员更是一度哽咽，开始认识到绩效对战略支撑、对员工成长、对团队合作的价值和意义。

做绩效的背后一定是视人为人，个体的目标实现了才能实现整体的成功，而不是拿员工当工具。Leader用好绩效管理，才能对公司、对员工都有所交代。

无论企业，部门，还是个人，想要做的好，都要回答这两个终极的哲学命题：“我是谁？”、“我要去哪里？”。定位决定了努力的方向和价值。

在XT议题推进的过程中，我们发现：管理者事儿做的很好，执行很到位，也有定量的目标感，但缺乏定性目标。同行伙伴也发来一连串质疑：“做到了**个数字就算成功吗？”“你们是如何界定成功的？”“你想把**市场带去哪里？”

在专家的引导下，同学们相互给出不同维度的建议和挑战，学员逐步明白：定量是数学问题，定性是语文问题，解决的是意义层面。

管理者带团队，不仅是要实现业务的数字目标，还要为团队注入更高层面的价值，如：“三年之内要把**市场建设成跨境支付的首选”，“**团队作为王者之师，要成为集团的现金牛”。作为一方市场的管理者，需要想想清楚：这支团队在公司的位置，我想要打造一支什么样的团队，要把团队带去哪里。

定位的问题，开始源于自上而下的期待，再后来，源自自下而上的打造。从定义开始，终究是靠打出来的。在这个过程中，需要管理者持续为工作赋予意义，为团队带来驱动力和能量。

除了团队，对于个人，也是同样的道理。

加入公司的那一刻，一定有一颗出发时的初心：想要做到什么程度？想要成怎样的自己？

现场有一位学员的经历让人印象非常深刻。他曾经状态满满地加入XT，但却在工作中几经挫折，自信不再。行到低谷时，是团队伙伴们，向他伸出了援手，给建议、给鼓励、给拥抱。这个伙伴最终成功的找回了自己，重新回到那个意气风发的少年。

茅庐学堂的专家现场鼓励他：“什么样的人是公司长期的宝藏？不是那些一帆风顺的人，而是几度起起落落，经得起风浪的人。”

而这位伙伴在项目即将结束时，跟大家分享：“在三板斧中我找到了我的‘笃定’，因为我知道了我自己团队的问题，解决的方向，以及如何闭环。我真正的懂得了‘笃定’的含义。”