北京新东方的团队在业务推进中表现出：擅长于落地执行动作，但在客户画像和核心策略方面的洞察和思考有待提升。

首先，北京新东方的产品包含不同交付模式、不同产品以及不同年龄，相对比较复杂，面对的客户群体既有重叠也有不同。在首轮汇报的时候，各团队依然根据以往的经验进行目标拆解，在客户视角层面是比较缺失的。

茅庐学堂的嘉宾在现场通过对话的方式，进行引导、激发同学们的思考：XXX产品的客户是谁？长什么样子？他的痛点是什么？需求是什么？我们用什么样的产品和服务解决他们的需求？解决到什么程度？.....在反复确认和依次对话中，大家聚焦到不同的产品为不同的客户群体提供不同的价值，所有的策略都应该围绕目标客户的消费行为趋势而展开，学员们也进一步意识到：客户是业务的源头，没有客户价值就没有商业价值。

众所周知，业务是人干出来的，业务的创新源自于人的思想解放，如何通过人和组织的角度来松土壤呢？茅庐学堂的顾问引导大家更深层次的思考：

1. 在地面部队作业的时候，有无考虑过向空军呼唤炮火？

在这个过程中，需要突破信息既有的层级，更多从解决客户实际问题的角度，联动中后台一起作业，需要协同的部分，需要不同站位的人反思：协同部门由谁去沟通？怎样沟通？你怎么保证对方一定跟你合作，他有什么？他要什么？ 可以协同的尽量借力，如果无法借力是否可以让自己长出相应的能力？在多角色协同时如何保障多赢的局面？

2.  作为一线管理者，跟高管之间对话的机会是否常有？

高管的决策需要一线的支持，一线更贴近客户，更了解客户的声音，能否反哺给高管，提供更实际解决问题的思路？在信息上保持足够的通畅，并推进自下而上的微创新，是组织迈向敏捷的重要的途径。

正是这一层一层探寻和剖析，各组的方案开始突破小组限制，链接更多的资源进来。松土壤促创新，不是一朝一夕的功夫，需要企业从长计议，系统性的建设，对此北京新东方伙伴们深有感触……

三板斧是一个实战场，北京新东方的管理者们不仅从中找到业务策略、管理方法，更是在践行新东方文化。

其中，一个团队在连续两天排名倒数、临时更换组长的情况下，没有放弃，新组长带领团队屡战屡败，屡败再屡战，案主也从幕后走出，承担更大的责任。最后一天，他们拼尽全力，找到属于他们的业务策略。而他们的勇于照镜子、乐于送礼物和拼搏努力也感动全场。

另一个团队在训战的开端并不顺利，第一天就出现了团队问题。在三板斧开放场域的激发之下，一位最年轻的组员揭竿而起，表示希望自己做组长带领大家拿到结果。经过团队融合之后，快速理清业务，排兵布阵，优化绩效评估和激励方案，带领团队跋山涉水，最后实现逆风翻盘，拿下全场最佳小组。