战略落地OGSM一张图沙龙

一、战略落地:锚定方向，立核心逻辑

1）企业持续获得成功的第一等式

2）战略落地核心:在哪打、怎么打、凭什么是我们

3）组织能力搭建和文化机制落地

二、0GSM一页纸:实操打通战略到执行

1）不同绩效管理方法的应用场景

2）OGSM四要素的制定原则

3）如何找到关键策略和创新策略

现场他抛出三个核心问题——“我们在哪里打粮食、怎么打粮食、凭什么是我们来打”，引导大家重新审视战略的起点：战略必须始于客户价值的清晰定义，而非盯着价格竞争。真正的差异化来自对客户需求场景的系统性设计，比如如家以“上好网、睡好觉、洗好澡”建立服务标准，嘉士伯啤酒按消费场景划分SKU，都是将客户价值转化为可落地战略的典型。

在工具应用环节，刘枫老师重点拆解了OGSM。相较于KPI、OKR、BSC等常见工具，OGSM最大的独特价值在于中间的“S”——策略环节。它要求上下级就达成目标的路径必须形成共识，而不是“年初定目标，年底看结果”的开盲盒式管理。

针对目标设定中的常见误区，他逐一给出实战建议：

■ O要落脚于客户价值或公司价值，避免“培训4小时”这类专业自嗨。

■ G要符合SMART原则，且时间节点匹配业务节奏，比如电商项目的目标应前置至双十一后一周。

■ S必须具备创新性与突破性，如果策略与去年相同，就必须解释凭什么能产出不同结果。

■ M则是S的量化版本，用于验证策略是否有效。

现场反响最强烈的观点之一，是他提出的“三赢原则”——定量目标要跑赢大盘、跑赢对手、跑赢自己，哪怕市场持平或下滑，至少也要跑赢大盘与竞对，否则就是实质上的落后。

整场沙龙始终贯穿一个核心洞察：战略落地的最大障碍往往不是工具本身，而是组织内没有就“客户价值”形成根本共识。

而HR在其中扮演着至关重要的角色。刘枫老师明确指出，HR不能只做行政支持者，而要成为真正懂业务的伙伴。在缺乏专职战略部门的企业里，HR恰恰应在战略迭代与拆解过程中承担起“第三方视角”，推动讨论向纵深发展。HR的一项关键责任，是在组织内促成统一的逻辑、统一的工具、统一的方法，最终形成统一的语言。当业务团队与职能团队能够用同一套话语体系讨论目标与路径时，战略执行中的大量摩擦便会自然消解。

在互动环节，现场HRD们抛出了不少现实难题——子公司绩效空间小、OKR与薪酬脱节导致激励失效、衡量指标库缺失等。

刘枫老师结合茅庐学堂服务超过500家行业头部企业的实战经验，一一给出可落地的应对思路：绩效空间小可以通过灵活设置权重指标、一票否决类指标，或将协同要求下沉至关键岗位承接；当OKR与薪酬脱节的顶层设计暂时无法改变时，可在执行层通过树立标杆、即时奖励、精神表彰等方式激发一线活力；而衡量指标库缺失，则不必强求建立静态库，关键在于每次设定新指标时明确定义计算逻辑，并通过“通透晒”让目标与进展在团队内部公开透明。

值得一提的是，茅庐学堂过去九年服务的客户涵盖百度、京东、苏宁、中集集团以及经历周期挑战仍持续增长的新东方等众多头部企业。其服务体系覆盖战略落地、组织打造、人才发展和文化建设四大模块，去年还推出了AI落地陪伴服务，构建了一套深度嵌入企业战略全流程的AI协同工作流，助力企业在认知升级与业务突破上找到新的杠杆点。

沙龙结束时，不少HRD仍意犹未尽地围住刘枫老师继续探讨。一位参会者感慨，开年这几个月最头疼的就是目标拆解不下去、业务和人力各说各话，而今天最大的收获，是终于找到了一个能够将战略与执行真正打通的工具抓手，也重新理解了HR在战略落地中应有的站位。

对于成长型企业的管理者而言，战略落地从来不是一纸文件的事，而是一场需要统一方法、统一语言与深度陪伴的持久战。而这，正是茅庐学堂九年磨一剑所致力于解决的命题。