“昂立教育”品牌，创始于1984年，是上海家喻户晓的教育品牌。这家老牌的教育品牌在经过一系列战略升级和组织变革后，在2024年开始了业务模式迭代的推进。

从2020年开始，昂立教育就与茅庐开启了合作。在24年业务模式迭代之际，昂立教育希望茅庐能通过系列训战项目实现几个目标：

一是战略共识。集团对于新的战略方向已做了宣导，每个事业部对于业务模式迭代的重要性已有了基本的认知。接下来，就需要进一步理解新业务模式，对齐进度时间表、所需的组织能力挑战。

二是做好业务规划。方向明确后，依据各事业部的现状要确定业务模式迭代落地计划，需要推动标杆和跨界学习、业务拆解和组织匹配，对新业务做一轮业务演练，便于在旺季做实战检验。

三是做好复盘，优化规划。24年作为探索年，要为25业务年打下基础。事业部需要复盘出属于昂立教育的业务模式迭代路径，从而在25业务年的规划中有更清晰的实现路径。

于是在24年中上旬，茅庐与昂立教育达成了这样的项目设计：

■ 5月，实施战略拆解三板斧训战；

■ 6至8月，企业推进实际业务；

■ 9月，实施复盘&规划项目，开启新业务年战略落地。

如何把握战略落地的关键场景，让事成人成？不如跟着学长一起，走进这次的昂立教育陪伴项目~ 

在当前不确定的时代，企业的战略调整都很快，新一年战略要落地，战略共识就至关重要，这关乎企业是否可以上下同欲。

很多时候，经过自上而下多次反复地强调，企业的核心管理者基本都会认同：“一定要变化了”。

但，这还不是真正的共识。真正的共识，是理解“这个变化是不是一定要今年就发生？变到什么程度？通过什么路径和节奏来实现变化？有什么人财物的保障支撑。” 

如果没有对焦和拉通，很大几率，企业中这个变化的发生在不同团队变化的程度是完全不一样，而企业整体战略目标达成肯定是很受影响的。

战略共识，最终要落实到目标和策略上。

茅庐通过战略拆解三板斧项目，推进昂立教育四个事业部根据所负责业务所处的发展阶段，上下对焦了各自在集团战略大图中的定位和目标，比对新的业务模式也分析了各自突破的重点和分阶段步骤。

战略落地，业务策略清晰了，组织和团队也要跟上。

项目现场，茅庐会强化团队的“客户视角”和“管理能力”，也会通过现场各小组组织团队拿结果的训战，让大家经历团队组建、冲突、融合的过程，把学到的管理方法做实战应用，再做矫正，对“人事合一”有所体悟。由此，核心管理者对于建团队拿结果有正确认知，回到在实际工作中也有方法工具可用。

复盘做好了，就要助力新战略循环的开启，做好规划。

紧随着昂立教育集团以及各事业部的复盘，并结合昂立集团战略的明确，茅庐顺势推进了新财年的新业务模式规划项目。

项目现场，我们帮助事业部把战略意图变成战略施工图，目标的共识和拆解，目标的结构又再次推演了一遍。

经过战略拆解三板斧，以及复盘和规划的反复训战，腰部管理者对于承上启下的战略目标解读与拆解能力更进了一步。每个事业部对数字目标背后的质量要求，定性目标都有了自己的设计。

这次新财年业务规划会，因为有了前面的规划-实战-复盘，要在支撑目标实现的策略上有所突破。

茅庐对现场研讨做了设计，小组从客户视角、竞争视角、创新视角、执行视角给予其他小组的规划方案提建议。对于共性难点问题，进行了专项集体共创，采用了自由集市的讨论方式，最后用“家长来了”的投票设计进行决策选择，促进了跨团队之间的交流质量。

针对复盘出现的各业务突破的难点，茅庐专家也带着大家做了基于客户体验旅程和业务流推进的现场推演。重点在保障客户体验和自身业务不顺畅的环节还有跨团队多任务并发协同的时期做更细致的推演，这时候专家的实战经验就凸显出来了，揪着大家从想清楚、到说清楚、到推演做清楚。

规划场里的四个事业部，虽然业务不一样，但有共通可以借鉴的地方。

在共创环节，有小组也开始把团队疑惑的未探讨清楚的问题抛出来，开始会找目标客户部分相同的跨业务团队互相交流成功经验，看看各自擅长的地方是否可以有相互启发。

最终，业务规划初稿出来了，配合着集团新的组织机制，回到各事业部继续推进业务规划优化和细化，开启新一轮的战略周期。好的规划，确实可以激发组织能量。