在2024年战略规划之际，也是业务线整合之际，砺星工业科技有限公司（简称：砺星）找到茅庐学堂，希望带领高管明确和共识砺星的使命愿景、再次激发团队的创业心态，同时让高管学会战略工具，形成战略思维，并通过共创的方式一起梳理出企业未来的战略。

在项目中，茅庐专家先分享文化是什么，以及文化对企业的效用，拉齐学员对文化的认知；然后带领大家回顾砺星从成立至今重要的里程碑事件。

通过对里程碑事件的挖掘，以及与创始人和高管不断交流碰撞，茅庐专家发现并现场指出：创始人汪总其实是一个对干一番事业有强烈的意愿、对中国自研有强烈使命感的企业家；而砺星团队在汪总的感染和号召下，是坚信长期主义的，是追求做强做久的。这个结论获得了现场的一致认可。

正是这个不断探寻组织心智的过程，让创始人和砺星核心高管团队共同觉察，让企业更了解自己的底层心智，从而更好地去探索未来。

我是谁，我从哪里来，要到哪里去，这个哲学的终极问题，也正是企业文化要思考的问题。

价值观不是一个口号，不是道德挂念，而是“游戏规则”。

项目现场从三个维度来提炼台铃的价值观：如何对待客户、如何对待同事、如何对待工作，同时还对每一个价值观的词条进行描述和解读，对发生在实际工作中的存在争议的管理或业务案例进行拆解，从而让团队清晰明确企业文化的要求。

文化是一种牵引。长期而言，文化牵引了组织的持续成长和发展；短期而言，文化能够提升组织效率从而支撑企业战略目标的实现。企业无论要去向哪里，都是从脚下的这一步走过去的。所以若想真正抵达远方，就需要明确当下的选择：当下选择哪类客户群体、组织阶段性的目标是什么、实现目标的路径如何选择等，这些都需要有清晰的规划。否则文化就会变成空中楼阁无法落地。

砺星的伙伴们已经拿起了望远镜，有了使命和愿景，有了诗和远方。那么接下来就要实实在在地回到当下，把脚下这一步走好。

在项目前期，核心高管们以不同业务线为单位，分析了典型客户、竞争对手、自身核心竞争力等等方面。

基于前期的分析，在项目现场，茅庐专家首先也是通过理念的输入，让所有高管理解文化和战略的关系、战略的理念、战略制定和规划的方法和工具；然后带领着学员们借助这套工具共创出了砺星的战略定位，确定了接下来这1-3年企业为哪些客户提供什么产品和服务，解决他们什么问题；最后引导学员基于公司战略定位，绘制出每条业务线基于战略定位下的战略布局大图。

整个过程，不断强化文化和战略的关系，文化对于当下业务的牵引作用。文化不是看不见摸不着的，而是实实在在跟战略和日常业务相关；同时让他们更清晰当下的砺星应该选择什么样的业务、采用什么样的实现路径，去抵达这个诗和远方。

把大象装冰箱，一共分为几步？

第一步，打开冰箱门；第二步，放入大象；第三步，关上冰箱门。逻辑上看似没有问题，但是具体如何实现，并没有给出解决方案。

我们发现，很多时候企业在解决问题时都会出现“把大象装进冰箱”的现象，用一个概念解释另一个概念，用一个看似逻辑成立的方法或所谓的流程机制来解决出现的挑战和问题。

就像今年爆火电影《年会不能停》当中的一句经典台词，“这个问题的关键是要找到关键的问题，情况具体是怎么样的，还要看具体的情况”，说的也正是这个“把大象装冰箱”的现象。

但是出现问题的根源在哪里？解决问题的关键举措是什么？往往没有去深究。导致一场会议或探讨结束后，也并不知道到底该如何去做。

在砺星文化战略会的研讨现场，也曾一度出现这样的状况。茅庐专家适时的帮助团队“照镜子”，不断点出团队在探讨的过程中出现的“把大象装冰箱”的问题，让大家避免陷入“制定流程”、“建立机制”等空话中，要挖掘问题的根源，然后找到“杠杆解”。

同时我们也会发现，对于砺星这样的初创公司，高管们虽都有着丰富的行业经验，但却有着不同的经历和背景，所以导致大家有时对同一个关键词或者说法的理解有时并不是完全一致的，这在团队内部会造成：以为已经讲清楚了、理解了并达成共识了，但实际上每个人对于问题的认知以及后续执行的理解也许不同。

在现场3天2晚的共识过程中，这个“假共识”的问题反复出现并被茅庐的专家们及时点出，经历了反复的对话和澄清，团队慢慢能够更加坦诚的直面问题，统一语言，达成团队内“真共识”。