乐药集团在新的一年有明确的盈利目标，对整体团队的经营能力和精细化运营有更高要求，因此这次项目的重中之重，是把集团战略目标更好的落实到各子公司的年度规划。

除此之外，集团还希望让管理团队重温并通过实战更好地掌握复盘方法与工具，改变目前复盘“就像‘验尸报告’、真问题较难识别、针对性解决方案较难支撑”的现状。

复盘像是“验尸报告”是什么意思？就是只有死亡证明，不治病；只有数据，没有行动；甚至很多时候，报告连死因都没找准。

为了实现项目目标，让复盘&规划有效，茅庐专家前期做了访谈摸底，同时精心做了两方面的设计：

一是在复盘&规划模版上。我们结合企业往期述职框架，重新设计了针对性的复盘&规划模版。这个模版有四个要求：结合企业往期述职框架，基于企业可以复盘的数据和事实基础，基于企业25年战略要求，基于企业最希望突破提升的关键点。

二是在参会者分组上。每个小组都聚焦今年战略突破的代表性共性问题，而且是相关的子公司及总部职能部门人员。

茅庐的复盘项目，一般按照复盘七步法推进，目标回顾→差距分析→关键举措评估→真问题识别→根因挖掘→系统性改进计划→文化沉淀。其中会贯穿“战略组织相生相息”、“战略迭代匹配组织能力与文化”的核心理念。

目标的回顾和差距分析，是复盘第一个要突破的难题。很多企业只是做了总目标与结果的达成比例评估，之后就开始找原因。

但，这是远远不够的。这一步我们需要剖析仔细。

一般而言，财务目标和经营、运营指标至少可以划分到客户、产品、渠道等纬度，按照当年度战略重点进行单选或多选。结果与目标的差距分析，会关注目标结构里原先的占比分配、增速分配和实际达成的差距。很多时候，大家做复盘会只看总目标和子目标有没有达成，就开始分析问题了。

目标回顾这里要深入剖析。你会发现，在当初做目标拆解的时候，策略就没有想得很清楚。虽然指标是总部给的，但是我们如果没去考虑指标背后的逻辑，只是去完成数字，而没有去关注数字背后的客户和用户、经营质量的提升，会容易变成唯指标导向，对市场的长期健康发展，与公司的经营质量要求背道而驰。