一年之初正是战略规划的重要节点。某供应链数智化科技服务龙头企业正处于外部市场竞争加剧和企业内部战略迭代的关键时期，希望茅庐学堂能帮助自身，让战略迭代背后的思考被逐层充分理解和消化；让高层更具备战略思维，并对今年的战略规划有充分的共识；让落地路径更聚焦；让组织间的协同更高效。

当企业在“想做”、“可做”和“能做”之间找到交集点后，就要尽可能地去打穿、打透。

原阿里的总参谋长曾鸣教授，对战略有一个定义：战略是企业基于特定的环境，在一定的时间内，结合公司的实际情况，进行资源有效配置，以实现企业长期发展目标的过程。所以，战略就是选择，是基于未来的判断做出的现在的选择。

在线下工作坊前期，茅庐专家会要求企业要做好“三看分析”（看市场、看客户、看自己）。有的时候，企业会把“三看”当作作业，有没有“三看”其实并不影响企业最终的策略制定；有的时候，企业虽然认真做了，但不得法，最终只能是数据和信息的堆砌，无法做到洞察。

茅庐专家现场通过引导，让大家了解了如何做好“三看”，通过三看如何来识别机会和风险，进而找到业务突破口的战略思考逻辑。

很多企业最难突破的是客户视角，尤其是技术驱动型的业务。一般情况下，我们有两个路径可以来推进：

■ 正推：从目标客户 → 客户需求 → 匹配的产品与服务→ 交付→ 技术。即选好目标客户、识别需求、满足需求；

■ 倒推：技术 → 交付 → 匹配的产品与服务→ 客户需求→ 从目标客户。从技术优势倒推，通过本企业的技术优势可以解决什么问题，判断哪些场景最需要解决这些问题，再判断这些场景会在什么目标客户上最频繁的出现，即明确自身技术可解决的问题和适用场景，再倒推到目标客户的选择。

面对普罗格的现状，茅庐专家选择了第二条路径，帮助去不断探索和聚焦自己的目标客户；再使用茅庐学堂的战略定位框架，帮助企业共识了行业角色和市场角色，进而明确了近一年的战略聚焦点。

也正是这个不断取舍、不断聚焦的过程，让企业高管团队逐渐能站在创始人的角度思考问题，有了同一张战略大图，大家会更清晰自己所负责业务板块的站位和价值，更清楚协同不仅仅是要有意愿，还要有组织系统的设计与机制的支撑。

此前因为这家企业的高管团队都是企业自己培养成长起来的，大家对创始人非常信任，上传下达很通畅，很多时候都是各自领好经营指标就各司其职开干。

当业务战略清晰明确之后，就需要制定组织战略以便更好地支撑业务战略了。

现场采用了客户价值链梳理的方法，让高管团队梳理出“从客户需求的识别到客户需求被满足”的全链路。同时还采用“假设客户支付100元，这100元应该在整条价值链的每个环节上如何分配？”的场景演练，让高管们共识出价值链中各环节应该的价值产出和实际的价值产出，找到其中的贡献点和关键卡点，进而找到价值实现上的最优业务流和关键节点。

有了这样的价值链梳理与共识，强化了经营思维，后续的架构优化（功能定位、职责界定）、人岗匹配、机制搭建也就有了清晰的方向。

同时通过这次梳理，对于成本优势的打造，大家不再把压力丢给采购部门，采购也不再只是从单次采购的成本控制考量；大家不再声讨财务资金政策不灵活，而是大家从整条业务链路来思考，从前方的整体方案设计，到主推产品规格方案，到采购培养命运共同体的生态圈，到交付端的快速交付回款，再到财务灵活资金链路的支持，从系统性解决方案来考虑。

好的战略拆解能有效地促进团队协同，好的组织机制也能支撑业务流更顺畅。企业从战略规划到战略拆解到战略落地的过程中，会召开各种各样的会议，需要各种各样的组织间协同，如何让每一次会议开得有效高效，茅庐学堂的战略规划共识会就给大家一个很好的案例。

在项目现场，我们通过组内研讨、专家引导、组间对话的方式，创造安全开放的场域，鼓励不同观点的表达，允许对他人观点提出异议，鼓励良性冲突的发生。说的不一定对，但说了就是对的。让信息碎片拼在一起，让大家共同看见。坦诚沟通、充分互动、相互理解，从而建立背靠背的信任。