每年第四季度是企业的年度冲刺期，也是战略复盘和新一年度的战略规划的重要时期。

高质量发展看国企。2023年9月，广东500强企业越秀集团的供应链标杆国企 —— 越秀发展，也到了新一年战略研讨的关键时刻。该国企自身有做战略分析的专业团队，也曾邀请过知名咨询机构提供战略咨询，在这个不错的基础之上，其在新一年的战略研讨之际，决定引入了茅庐学堂，从而更好地设计和组织「战略梳理和共识研讨会」。

与茅庐学堂合作，企业一方面希望让战略研讨更有效更符合企业自身落地所需，促进各业务板块之间的战略共识；另一方面也希望通过茅庐学堂的引导和学习，让整个团队掌握战略思考的工具方法，让团队学会如何自行科学地组织战略研讨共创。此次战略规划中有一个板块的业务，是此次研讨的难题。该业务今年四月刚完成整合，虽然过往2-3年分别在不同的团队中有部分实践探索，但现有团队仍处于精简编制小范围实验期。

茅庐专家通过前期的访谈调研，发现现有团队需要加强专业分析判断与业务实践沉淀的结合，同时对于客户和行业洞察需要大力提升。最后我们与该企业高管团队共识出本次战略研讨的两大产出目标：

一是促进头腰部核心骨干共识食品供应链在集团中的战略定位、食品供应链各大业务板块的战略定位；

二是推进战略探索期的业务进行复盘梳理，辅导团队完成对市场、行业、客户的洞察，引导团队明确行业切入点和自身要夯实的核心竞争力，产出该业务新一年的战略规划，明确战略定位、目标、布局和核心策略，并促进跨团队的协同共识。

每一年做战略规划，三看分析都是必要动作。看市场、看客户、看自己，如何真正做好三看，由三看结论导出关键策略是一大难点。而一个战略探索期的业务，行业洞察、目标客户的选择、自身的核心竞争力识别更是关键。

国企自身的实力与资源，决定了其可为空间较大，但是如何找到最佳的切入点，在行业中占据什么位置，肩负社会责任与市场竞争优势，需要大胆突破谨慎决策。

一是还原行业生意链路，对标优秀企业、复盘实践经验，找行业切入点。

研讨会的前置任务，茅庐专家带着企业项目小组一起，对目标品类做了完整行业生意链路的拆解与梳理，一方面重新还原行业生意链路，把每个关键环节、每个环节上的关键玩家、玩法与模式、利润空间与坑都做了呈现，把标杆玩家和对标对象的生意模式也做了研究，再将过往企业自身做过的业务一线的实践经验也在链路上进行反馈。

这个过程，是把专业的分析团队和一线业务团队的经验合二为一的过程。

大家会发现链路中环节认知缺失，链接了链路中的行业实践者和标杆企业，走进行业中，聚焦每个环节成功的关键要素，更客观的评估过往实践的优劣势检验。

通过资料分析、现场探访、实践复盘，研讨会上大家清晰得看到了行业的现状与未来的发展趋势、行业的整个生意链路、过往在哪做了什么实践，认知拉通就更便于识别机会和危险，也避免了盲目的经验主义。

二是聚焦目标客户，回到客户价值满足和竞争优势夯实。

目标客户是谁、客户价值是什么，决定了战略定位；客户需求的变化，企业如何更好地实现客户价值更是影响着战略迭代的方向。

研讨会上，茅庐学堂一方面引入行业上下游的实践者，从行业源头和终端看各个不同站位的企业对未来的研判，自身定位和关键问题识别；另一方面，即使是B端业务也要有从C到B，看客户、看客户的客户。这个思维和分析的突破。客户的洞察、上下游合作伙伴的共创，更好地帮助企业识别目标客户、聚焦客户价值。

供应链有复杂的业务模块，供应链自身在集团的站位，各业务之间的站位，需要理清并有共识。

茅庐学堂采用了自上而下，自下而上的对焦方式。总经理分享完毕后，分小组阐述了理解及结合定位自身部门所需做的调整，与总经理再做一轮对焦。

“我们知道了什么？我们还想知道什么？还有什么不清楚的？”

这个对焦的过程，不是简单的复述，而是要做到理解并转化。通过不断引导上下左右的对话，学员们加深了对战略的理解，为后续战略落地和提高协同效能打好了基础。在场的高管们，也在对话过程中真切了解到业务人员对于战略的理解程度。

现阶段，企业最大的敌人是变化，在不确定的环境下，企业还是要不断的夯实自己的核心竞争力。

在研讨会上，茅庐学堂引入了战略思考的关键工具——系统思考和增长飞轮。茅庐专家分享了系统思考的底层逻辑，呈现不同业务模式、不同问题的系统循环图，带领大家去思考本次业务探讨的底层逻辑。企业要在这块业务上成功的关键要素进行了梳理，并进行循环组合，形成能够自运转的良性循环。

在这个过程中，一方面让大家看到了基于企业的能力与资源，在这块业务上的增长飞轮应该有哪些关键要素，他们之间的连接关系；另一方，也找到了从哪里作为切入点，如何循环递进推进分轮转起来。

同时，基于飞轮，茅庐专家引导大家共创共识新一年的业务战略屋，包括战略布局和战略路径，帮助大家识别明年的关键突破口，共创出了大家共识的战略屋。