茅庐之道是这样的一条公式：“企业的可持续发展 = 战略 * 组织能力”。战略决定了生意推进的方向，组织能力决定了推进的速度。组织能力，简言之包括了组织、人才、文化。正如刘兆岩老师之前在茅庐沙龙中分享，“变化是最大的敌人！当你连对手都不清楚的时候，胜负已在一夕决定。赢的关键在于提前自我转变和应变的能力。” 而对于企业而言，应变能力与速度也取决于企业关键人才的思维和能力，以及促使人尽其用的组织建设。
而在现在动态变化的环境下，企业的竞争很多时候是人才的竞争。而对中小企业而言，人才的竞争更加严峻。招人难，招进来的人如何让他成长得更快，与企业想到一起、做到一起、长到一起，很关键。
今天我们就邀请茅庐学堂市场运营&中台专家罗芸老师，来谈一谈，企业人才发展这个问题。
一家企业的排兵布阵一般需要经过以下几步：
战略梳理——组织设计——人才盘点——确定人才策略。
每一年企业的业务战略定好之后，就会开始做组织架构和机制的梳理，看看我们的组织架构是否让业务流顺畅，在满足客户需求方面的效率是最佳的，再看看我们的关键机制（决策机制、沟通机制、激励机制）是否合理且能有效促进组织效能。因此，企业的战略走向会牵动人才标准。基于企业的战略落地，会有一些关键任务，关键任务就决定了关键岗位人才需要具备什么样的条件，包括知识、经验、能力和个性。
对于企业的人才发展而言，关键岗位的识别，各岗位各层级的胜任力标准越清晰，人才发展路径和学习体系设计就会更精准。企业学习以用为始，以解决业务挑战为检验。
对应企业的人员发展，我们可以通过价值观和文化，让员工想到一起；可以通过绩效管理，让员工做到一起；通过促进人员能力的成长可以进一步的推进长在一起。
如果要让企业的人才快速成长，就需要做好以下几件事：
1. 企业要清晰自己需要什么人才；
2. 搭建企业关键岗位人才培养体系；
3. 以文化牵引，主管和HR协同促人才成长；
我们一个一个来聊：
一、企业要清晰自己需要什么人才
想要清晰自己需要什么人才，第一，企业要将自己的人才观清晰化。
企业自身的文化和价值观是基石，毕竟企业选择的是与企业志同道合的人，这样才能一起走下去。对中小企业老板而言，就要明确自己企业的行事原则上要什么不要什么，这是我们在人才筛选的时候要做好评估的。
阿里巴巴的人才模型有一个精准的呈现。同心力，价值取舍、行为准则是否一致；专业能力、管理力是否匹配企业的业务发展需求；动机、发展意愿和潜力，是否能够陪伴企业未来走得更远。
第二，企业各部门的关键岗位要识别清楚。基于这个关键岗位，要把岗位的胜任力要求做好识别和评估。对不同层级的能力要求，也要有清晰的能力区隔。
何为关键岗位？可以根据企业的业务战略和年度目标，梳理出业务目标实现的核心价值链路图，并确定关键环节/节点；然后根据“对关键环节/节点的影响度”、“管理团队的规模”、“市场人才的稀缺度”三个维度，来综合评估并确定关键岗位。原则上，头部腰部的关键岗位数量不超出层级总岗位数的40%，其他层级的关键岗位数不超出层级总岗位数的10%。
简言之，就是关键岗位需要什么必不可少的能力。老板和HR心中有数，在招聘的时候可以做优选，后续培养的时候可以重点提升，为对应岗位准备能力。
同时，岗位职责要区分清楚，各自站位和为什么结果负责。比如，市场这个岗位，是通过市场手段（创意内容、媒介渠道、市场活动等）直接为用户心智沉淀、品牌影响力负责，最终驱动业务结果。而运营这个岗位，是通过运营手段（运营机制、运营活动等），直接为业务结果负责。对应岗位的能力要求和职业发展路径也就会相对清晰。
另外，企业要有明确的职级体系。企业要分清楚每一层职级的差异，把管理体系和专业体系做个区分。以阿里巴巴为例，每个层级的角色定位有明确的识别，P5是有效执行者（点），P6是独立执行者（点），P7是领域纵深专家（线)，P8是业务驱动者（面），P9行业引领者（体），P10未来塑造者（局）。
第三，企业每年要及时地做人才盘点，基于人才盘点可以定出对应的人才招育用留计划，包括继任者发展计划。
二、搭建企业关键岗位人才培养体系
对企业而言，人才的发展最佳的就是在企业内部可以打造一个高质量的人才供应链体系，保障企业人才有得用、用得好、留得住。
但对于不同发展期的企业，人才发展的侧重点是不一样的：
1. 如果企业在快速成长期：
此时企业面临的最大问题，是缺人。人才发展重点考虑的问题是：需要多少关键人才、关键人才的数量和能力差距多大、如何快速培养关键人才、关键人才梯队如何建立、如何培养继任者。
2. 如果企业在业务转型期：
对于组织内部管理来说，最重要的是需要转变关键人群的心智模式和行动模式，以确保企业人员在面对新业务和新环境下能够快速转变，保障企业的正常运行，避免出现优秀人才的流失。人才发展关注的重点是：转型的关键群体是哪些、关键群体数量是多少、心智模式和能力差距是多少、关键群体数量不足，如何发展。
3. 如果企业在组织倦怠期：
此时的企业会缺乏活力、员工人浮于事、开始出现被挖角、核心员工的离职、接替不足的问题。此时企业人才发展关注的重点是：对战略、绩效影响程度大，保留难度大的职位有哪些、员工规模大，创造价值大，可内部培养的关键岗位有哪些、人才储备情况如何、如何建立人才梯队、如何扩展职业发展通道。
当企业找准人才发展侧重点后，就要抓住人才成长会涉及到两种关键类别的人群，分别是业务人才和管理人才，包括关键岗位业务人才、新晋管理者、新员工、高阶领导者等等，同时要做好这些人群的成长设计。
对于业务人才的培养：专业能力要结合企业目前战略落地业务突破的阶段需求，为现在、为未来三年做准备，同时要结合岗位的职业生涯发展路径，也可以结合企业业务突破的关键场景。另外，要考虑到纵向协同的促进，比如区域帮扶等。另外，也要考虑到横向互补。通用能力可以考虑项目管理、团队协同。
在这个基础之上，还需要做好企业师徒制建设，比如关键岗位师兄机制、让主管和成熟员工为人员成长担责，比如新员工导师（文化传承、带岗融入），比如管理者导师（经验+技能的传承）。
对于管理人才的培养：需包括各层级管理力、领导力赋能，管理者的角色认知、破冰融入、有效存活，关键业务能力的突破、解决问题就是最好的学习。基层、中层、高层管理者，有不同的能力要求，越高层思维方式更需激发与时俱进。
所以对于企业而言，人才的培养是个长期持续坚持才能看到效果的过程。而这个过程中，培训体系是关键的支撑。企业培训体系的搭建，具体可以参考以下基本步骤。
同时基于成人学习的721原则（在岗学习70%+向他人学习20%+培训10%=人员成长），我们可以丰富人才成长的学习形式的的形式。
这里给大家简单列举几种，供大家参考：
01. 工作指导（师徒制）
由培训人员分步骤演示如何完成工作，然后让学员按照示范一步步的执行任务，发现错误时予以纠正。
02. 课堂培训
组织培训师对员工进行集中培训。
03. 岗位轮换
根据员工个人实际情况及职业兴趣，在不同岗位序列之间安排员工进行岗位轮换，按照轮换岗位任职资格对员工进行相应培训。
04. 行动式学习
即在一个专门以学习为目的的背景环境中，选择一个工作相关的重要问题，通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，提升能力。
05. 复盘review
阶段性对自己的工作进行总结沉淀，形成自己的工作的方法论。
06.案例学习
学习业务过往的案例，通过讨论，学习过往的思考链路，经验教训首先，关键岗位的业务人才培养。需要考虑到通用能力。
三、文化牵引，主管和HR协同促人才成长
人员的成长需要由三方共同发力：员工、主管、HR。其中员工要发挥主管能动性，主管是教练和导师，HR主要是搭体系整合资源提供平台。
具体的分工大致如下：
首先要让员工清晰自己所在岗位的发展路径，让员工清晰自己需要同步提升专业能力和通用能力两条腿走路。在这个过程中，主管要进行日常的业务辅导和绩效管理，同时可以借助个人发展计划IDP这个工具对员工做强弱项分析、理清职业兴趣、未来12个月的计划，进而可以结合到培训和发展计划。
这里要特别注意，区分好能力和绩效，了解不同岗位要求不同能力，能力有水平的高低。此时HR就要和主管要创造好主动学习的环境，随需而学，随学而用，尤其在将学习转化为行动上需要创造更多的场景。
作为主管，对于员工要担任教练，发掘主观能动性。帮助他们确定自身的发展需要和目标；同时要有责任感，合理分配时间， 提供学习机会；另外，也要与HR一起对他们在工作中的进步进行 跟踪、辅导、记录与认可。另一方面，主管要鼓励自己的团队参与学习项目；也要理解学习发展的原则，并进行相应的实施，向HR 提供反馈（培训前后），最好以身作则，成为一名内部讲师。
企业的HR或TD，要做好人员成长的PDCA。认可进步、持续改进——帮助员工确定发展需求和发展活动——确保员工实做——积极记录、提供反馈。
这里我们用新人培训作为案例。
新人培训对于企业来说也是需要重点关注的模块。从集团到分公司到主管，如何从入职培训到岗位培训到新人LANDING，HR和主管如何共同协同促进新人快速融入快速上岗。
以下用一个案例来分享，分为入职培训设计结构，培训内容及形式，Leader、师兄、HR三个角色的在新人入职第一天、第一个周、第一个月的分工。大家有兴趣，可以保存。
对于企业的人才发展，吸引合适的人才——发展人员能力——评估与沟通绩效——保留表现出众和有潜力的人。
最后我们再梳理一下：企业想要人员快速成长，做好这3件事：
■ 清楚企业现在和未来需要什么人才；
■ 建立企业关键岗位人才培养体系；
■ 文化牵引，主管和HR协同促人才成长。
