2023年，是易宝z的第二十年。新的战略周期开启，其新愿景“成为时代一流的交易服务商”将牵引着易宝前行，突破、创新、增长是易宝战略的主基调。

易宝CEO带着高管团队完成了战略生成。此时，易宝的HR团队也敏锐地发现，在战略迭代的关键时期，上下同欲和团队激发至关重要；头部领导者的共识与合力，腰部管理者对战略的理解与相信，以及承上启下的能力，是最关键的。于是，易宝开启了与茅庐学堂的合作。

茅庐学堂根据企业战略落地循环体系，做了定制式的陪伴设计，从「战略拆解三板斧」到「中台数字化三板斧」，从「业务团队复盘」到「战略组织复盘」，激活组织能量、促进组织协同、提升骨干领导力，通过打造组织能力，助力战略落地。其中，易宝的「战略拆解三板斧」，看看如何从战略大图到年度规划，促使头部的共识与合力，腰部的理解与承上启下。

战略迭代期，成熟业务需要找到持续增长和突破的动力，而第二增长曲线的新业务，要完成0-1的验证及1-规模化的推进。当下又适逢数字化时代，企业对数字化战略落地有同步要求。

在这个时期，易宝的战略大图是相对复杂的，涉及双重转型双重增长。这里存在两个难点，一是头部管理者的共识与同频共振，二是腰部管理者的正确理解与转化。

所以工作坊第一个板块，是战略对焦。

茅庐学堂三板斧针对性地设置了两个环节。

第一个环节：邀请首席战略官给整个团队进行新战略的详细解读，并帮大家清晰定位各业务板块处于转型和增长的哪个位置。此时茅庐学堂专家也以战略迭代思考中的“相同客户的相同需求用不同的方式服务” “不同客户的相同需求” “相同客户的不同需求” “不同客户的不同需求”来对应支持大家更好的理解。同时，高管团队也需要思考：虽然已共识了战略方向与目标，但是否在向下传递时能保持一致？是否还存在看似有共识其实还有没有澄清的问题？

第二个环节：邀请每条事业部的团队就听到的战略再做一轮探讨和总结，现场谈一谈对战略的理解和对自己事业线的战略定位及所承担的战略目标，直观的让高管团队了解战略传递过程中腰部管理者究竟理解和接收到了多少，现场直接对话，把理解有偏差的不充分的进行纠正。

这两个环节，让易宝高管团队也有一个反思：战略方向共识了，概念提炼了，高管团队还需统一的战略解读，更简单更清晰地逐层传递。

茅庐专家建议，集团需要一张统一的战略规划大图，让大家清晰地知道关键概念的定义、战略目标、各业务条线的战略定位、关键业务路径，同时高管团队统一向下传递的语言，如何把冗长专业的文字变成简单易懂的词汇，也是必要的工作。

易宝高管感慨到，果然就如三板斧所言：“问题都在前三排”。腰部管理者呈现出来的战略理解问题，其实也正是反映了头部管理者在战略大图梳理和共识上的一些问题，训战的是学员，但也会照镜子照见嘉宾自身的问题。当易宝高管在坐标图上标出各个业务线的位置时，大家对各自的战略定位就更加清晰了。茅庐学堂专家也特别为易宝高管的自我觉察和自省能力以及快速调整点赞。

做战略拆解，对腰部管理者而言就是年度业务规划的制定。茅庐专家重点在三个方面做思路和方法的辅导：

一是战略目标的逐层拆解，从公司到部门到小团队，再落到团队和个人的绩效目标；

二是战略落地的年度关键任务的选择与设计，关键衡量指标的确定，落地计划的协同需求与资源配置；过程中保持开放的心态，倾听团队和客户的声音，优化落地方案；

三是大图拆到小图后，从小团队的目标和具体行动，再拼回部门大图，再拼回公司大图依旧是完整的。

茅庐学堂专家表示，这个过程也是把高管团队对战略的思考变成整个团队共同的思考，要应对未来多变的环境，整个团队围绕客户价值的战略思维是需要不断地被训练，腰部管理者对于目标背后 “为什么做”要了然于胸，才能更好的转化为基层在客户层面的目标；但在“如何做”方面要保持开放的态度，倾听团队和客户的声音，过程中不断思考、探索和调整。