2个工具教你如何做战略规划

 

 

每年的第一季度是企业重新审视战略规划及落地实施的重要时期。企业家对战略的思考从不停歇。在目前的大变革时代，快速的技术变革、消费者的变化、监管的不确定性，战略规划将变成一个动态规划、持续规划的过程，可以自动调优、实时的战略调整对企业是一大挑战。

 
今天茅庐就邀请茅庐学堂市场运营&中台专家罗芸老师，给各位分享2个实用的战略规划的工具，可以帮助企业有效地进行战略规划。
 

 

本文作者：罗芸

茅庐学堂市场运营&中台专家

阿里巴巴15年陈

原阿里国际事业部中台总经理，全国运营中心资深经理

原盒马事业部市场运营资深专家

 

 

以下为正文

 

 

1. 什么是战略？

 
分享工具之前，还是先来讲讲什么是战略。
 
公开定义说“战略是一种长远规划和目标”。马云说“战略是客户价值”，曾鸣教授说“战略是基于你对未来的判断做出的今天的选择”。
 

说到底，战略就是一种选择，企业做什么不做什么，是随着市场、组织的变化，不断选择服务哪些客户，如何服务客户的过程。

 

 
 
对于很多企业而言，愿景和使命是贴在墙上的标语，但实际上，当我们在谈战略规划的时候还是要以企业的愿景和使命作为起点。
 
愿景是企业对未来世界的理解，它定义了公司未来的发展方向，它需要被清晰的理解、清晰的描述并定期更新。
 
企业的使命，意味着企业如何改变世界，这是企业存在的原因，也是它吸引人员和资源的号角，使命和愿景紧密相连并互相影响，企业对世界将如何变化的看法必然会影响企业如何改变这个世界。
 

使命相对固定，愿景可以与时俱进。不断发展的愿景，反映的是企业决策层对商业未来的理解以及本企业在构建未来过程中的地位。

 

▲ 阿里巴巴愿景的变化

 
曾鸣教授曾说“战略要看十年，做一年”。确实，在大变革时代，战略规划要求远见和行动的快速迭代。战略3分看出来，7分靠干出来，企业家要看得足够远，但整个行动的核心又要落在一年甚至半年的实践框架下，对未来的判断是用来指导下一步的行动，而这个行动不是盲目的，是有假设的，行动所带来的结果，可以帮助修正远见，这个战略落地的快速反馈闭环，可以让企业战略更能与时俱进。
 
每一年的战略规划，都要从看未来的趋势分析开始，从宏观的PEST分析（政策、经济、社会、技术）到三看分析（看客户、看市场、看自己）再到借鉴官方、顾问、专家及朋友的交叉验证。这其中最关键是要识别出我们的目标客户与客户需求，找出我们的机会与威胁，确定我们最终战略路径的选择与目标。
 
 
 
 

2. 战略制定的MVO模型

 
 
企业战略规划通常都在想做、能做、可做的事情中找该做的，阿里巴巴战略制定的MVO模型是可以参考的思考框架。企业战略就是明确服务什么样的客户，为客户提供什么产品与服务，提供和创造什么样的价值，以什么业务方式实现，需要什么样的组织形态和人才结构来支撑。
 

 

制定战略的时候，一方面要以终为始。要回到我们要去的终局在哪儿？符合我们的使命吗？离我们的愿景是不是越来越近？三年要到哪，一年要到哪？另一方面要关注客户价值。要看看我们的目标客户，他们是谁，他们现在的需求、未来的需求、显性的需求、隐形的需求、潜在的需求，我们的产品与服务以什么样的方式提供给他们，可以解决他们最关注的什么问题？整个市场会有什么变化？竞争对手会怎么做？有我的互补者和替代者吗？而在做取舍的过程中，要看看我们的最大机会，最重要的那件事情，为了保障最重要的事情，可以放下什么。第三就是我们的资源和组织能力怎样才能支撑战略的实现。

 
 
 

3. 战略规划的2个工具

 
企业的战略规划在企业的核心经营层怎样才能做好共创和共识，战略飞轮和战略屋会是很好的工具。
 

01 战略飞轮

 
第一步，画出企业的战略系统循环图即战略飞轮，需要企业去找寻自己商业模式的底层逻辑，清晰驱动企业快速增长的关键发展板块，明确构建企业核心竞争力的关键要素。
 

我们先看看亚马逊的飞轮和 Uber的战略飞轮。

 
 
战略飞轮，需要我们找到业务的各个关键要素，找到要素之间的动力传递体系，形成闭环。当一个环节被驱动后，它输出的动力可以持续在各环节间传递，而动力又最终反馈回起点，进而推动整个飞轮体系（业务体系）闭环运转，使业务持续自我增长，自我加速，进入良性循环。
 

就如阿里巴巴国际站这样一个平台来说，平台的职责是推进网络协同和数据智能，它的核心价值在于买卖家的精准匹配，竞争优势在于匹配效率。所以，在国际站的战略飞轮中，“精准匹配”是核心价值，它保障了“买家体验”，而这个买家体验的缘起是网站作为一个市场有越来越多的“流量”，而这巨大的流量中“更多优质的商家”是在网站飞轮要转起来的关键，“更多优质的商家”需要带来“更多优质的商品”，在商家分层和商品分层的数智化基础上，“更精准的匹配”就成为了可能，“买家体验”就会更佳。

▲ 阿里巴巴国际站战略飞轮

 
当画出这个飞轮以后，企业中的各个团队就会知道基于这个战略飞轮，哪些板块是企业可以发力的，要构建核心竞争力的关键板块不同部门可以分别为之做什么。就拿“优商”“优品”来举例，平台运营团队需要建立商家的星等级标准和商品的分层标准，有数据沉淀及应用机制，商家运营团队会搭建商家星等级成长培育体系和商品推优打爆机制，销售团队知道该引入什么商家可以辅导商家往哪个方向成长。
 
企业核心决策层在探讨战略飞轮的过程，也是一个对企业商业模式的再一次深入探讨的过程，对于企业的战略定位、核心竞争力的构建是一个比较好的共创和共识过程。
 
 

02 战略屋

 

第二步，使用战略屋，将战略规划具象化呈现。

 

一句话写出企业的战略定位，在这个过程中，企业核心决策层通过对目标客户、产品和服务、创造什么价值的探讨，这个战略共创的过程，可以让团队更清晰企业的发展方向。
 
比如，“为新一代家庭构建健康高效智能的集成厨房”；
比如，“以生物技术为研发理念，为消费者提供多种口腔护理产品，预防口腔问题呵护口腔健康”；
比如，“用珠宝工艺饰品价格为新一代女性提供彰显自信美的首饰”。
 

战略目标的设定，要考虑1年和3年，有了3年目标，再倒推出在1年中哪些是要先抢占的高地，有什么基础需要开始打牢。战略目标的设定，要考虑四个关键指标：客户指标、财务指标、效率指标和创新指标。

 

 

而其中，有定量目标，还需要有定性的目标，尤其是在市场上、在客户的心智中，你的企业占据了什么的位置。

 
比如，一家企业的战略定位是做“全球领先的开发者增长服务平台”，而他一年的定性目标是打造“腰部开发者首选发行平台”，基于终极目标的阶段性定性目标能比较好的指引企业战略落地的聚焦。再比如，“成为速卖通跨境电商XX类目行业第一”，“成为蒸烤类集成灶领军品牌”，在商业指标之上，给出了市场地位的目标。
 
基于战略屋再往下，就是完成战略目标的战略布局与战略节奏。战略布局，在于对关键业务板块里面关键突破口的识别，它可以基于业务链路来逐个突破。
 

比如，一家服装企业，基于业务链路它的关键业务板块有开发设计、生产制造、商品运营、渠道运营、客户运营、品牌打造，这就是六大主要战场。在六大战场之下，基于每一个主战场，会有几个支撑战略目标的必赢之战和关键战斗，基于这个可以再拆到具体的计划和时间节奏、关键里程碑。

 

 

▲ 战略屋拆解案例

 
至此，业务战略清晰了，就可以来盘一盘企业的业务链路是否顺畅，现有的组织架构是否能够支撑战略落地，是否需要调优，其中的决策机制、激励机制、协同机制是否需要优化，再来盘一盘每个部门的职责定位是否清晰，关键岗位所需的胜任力，再对照现有组织的人才盘点，看看人岗是否匹配，最终可以梳理出能够支撑企业业务战略落地的组织和人才战略。
 

企业从使命愿景出发，借助战略飞轮和战略屋，可以更清晰的看清楚自己的战略定位和战略实施路径，可以借此共创的过程，让团队达成共识，更清晰落地路径，可以真正凝聚一群志同道合的人一起朝着同一个目标前进。

 

 

 

关于茅庐学堂

 
茅庐学堂由一批十年以上的阿里巴巴组织发展和业务实战专家发起和运营。他们总结和提炼了以阿里为代表的国内顶尖企业的战略落地组织升级的实践精华，结合战略落地、组织升级、文化打造、人才发展四大领域的实战经验，提供定制式企业成长陪伴咨询服务，助力成长型企业突破增长瓶颈，建立支撑企业持续增长的战略落地和组织管理体系。

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