战略,是每个企业负责人经常思考,却只有极少数人能弄明白、定清楚、落下去的事儿。关于战略是什么?如何制定战略?如何落实战略?企业家和战略专家有各种各样的观点和方法。茅庐非常欣赏两个专家,一位是理论与实践结合的专家:长江商学院的创办人之一、原阿里巴巴集团总参谋长曾鸣,另一位是贯通战略与组织的大师明茨伯格,他曾经专门有一本书《战略历程》里有详细介绍10种类型。

       茅庐基于曾鸣教授和明茨伯格教授的理念和方法,结合陪伴国内优秀企业的战略规划与落地陪伴,有一套自己的认知:战略就是一个企业选择客户的过程,战略不是名词,而是动词,没有哪家企业的战略是一劳永逸的,而是随着市场、组织的变化,不断选择服务哪些客户,如何服务客户的过程。

       曾鸣教授总结了战略的三个方面:科学、艺术、手艺。

       第一,科学的一面。商学院创立 100 年来,都在尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来,这就是科学的方面。商学院讲的就是普遍规律。比如,有大量的管理文献证明,在战略性并购中,一般买家都会给出过高的价格,所以战略性并购往往一宣布,买家的股票就会下跌,卖家的股票就会上升,这背后有一些逻辑的推演,多了解这样的背景知识对决策肯定有帮助。

       第二,艺术的一面。在企业战略制定的过程中,除了科学方法论之外,企业家的艺术创造力是重要的构成部分,企业无法也不能仅凭逻辑的推导而制定战略,面对同样的市场,面对同样的组织条件,不同领导者基于人格的不同,会制定出完全不同的战略,战略有企业家的艺术创造过程。有人想知道马云是如何制定战略的,大多是基于数据的直觉。

       怎么制定战略?一年要开多少次会?企业要不要设立战略部?这些都没有标准的答案,不同的阶段有不同的答案。 

       战略起什么作用?

       基业长青的企业需要什么?

       1.企业三基石-使命(mission)
       一个真正好的企业一定有超越金钱的追求,没有钱是万万不能的,但是钱绝对不是万能的。对于一个好的企业来说,要想吸引真正的人才,要想做出一番事业的话,肯定要给大家自我成就感,一种超出小我的大追求。

       为什么要有使命感?本质上是解决组织存在的意义,why us?

       什么叫组织?组织是一群人走到一起,完成任何单个人不能完成的任务。什么样的人为了什么样的目的走到一起,这是企业存在的“终极目标”。如果仅仅以钱作为存在的目的,从战略学的角度来说是没有差异化,没有差异化就没有办法吸引到更好的人才。所以,使命感是企业非常重要的基石。

       2.企业三基石-远见(vision)
       vision,很多人翻译为愿景,但愿景带着太多的个人意愿,我一般把它翻译为远见,就是看未来的能力,对未来的预测、把握。

战略最重要的两个要求:一个是前瞻性,一个是差异化。前瞻性从何而来?
       第一,站得高,看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断,你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。你能看到未来,自然就比别人走得更好。就像我们现在看过去,如果知道会有金融危机,今天的世界肯定完全不一样,遗憾的是我们没有这样的远见。

       第二,它决定的是what do we do,远见解决的是一群人在一起干什么事情才能实现组织使命的问题。

       3.企业三基石-组织(organization)

       mission解决的是人的问题,vision解决的是事的问题,但是人和事怎么融合在一起?什么样的人才是合适的人?在什么情况下做什么事情,这就是组织。组织解决的是“how do we do it”的问题。

       有一些简单的观点可以跟大家分享,比如团队。很多关于团队的讨论,都不在要害,大家提倡团队精神,其实团队不是一个原因而是一个结果,是各方面的东西都对了以后出来的结果,团队是很难事先做出来的。所以,组织最重要的要求就是把正确的人、正确的事、正确的方法有机融合在一起。把合适的人和事融合在一起的,就是执行力的核心。

       who和what结合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”,只有志同道合才有团队的可能性。方向不一样,方法不一样,没有志同道合的前提条件,就不可能成就一个好的团队。

       很多企业一开始并没有使命和愿景怎么办?像阿里巴巴这种在1999年成立的时候就有明确的愿景的企业是非常少的。马云在1999年创立阿里巴巴之前已经有过4年的创业经验,所以那个使命也是在过去的经验当中提炼出来的。

       有的人是因为有比较强的使命,所以才会愿意暂时放弃一些短期利益,去更努力地看长期的发展趋势,因为这样才能真正把企业做得长久,实现自己的使命。所以,使命感是企业愿意去思考远见的一个很常见的前提条件。

       但反过来,也有一些人相对来说是远见驱动的,他是因为看到了未来,从而在实现这个未来理想的过程中,使命感越来越强。所以通常来说,使命是在企业从小到大的过程中逐渐明确、逐渐强大起来的,它反过来也会对一个好企业的基因带来更大的促进作用。

       这是曾鸣教授总结出来的基业长青企业的三个基石。能做好其中一个就算是好企业;能做好两个大概是优秀的企业;能做好三个肯定是卓越的企业。

       要成为基业长青的卓越企业,三个基石缺一不可。三个基石环环相扣,不断融合,达到一个更高的境界,才能够成就一个十几、二十年才会出现的卓越企业。

       战略思考是一种可以培养的能力

       对于企业来说,只要是进入管理层的人,都要慢慢培养战略思考的能力。如果到了总监层面没有战略思考的能力,那么企业的执行力会大打折扣。因为中层管理人员承上启下,没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传递的想法,也很难把一线的很多情况进行提炼,有效地往上传递。

       同时,在战略制定的过程中应该把中层融入进来。磨刀不误砍柴工,在战略制定上让他们多参与一些,会大幅提升执行的效率。因为他们理解了某一战略制定的逻辑和背景,而且有参与感,就能更积极主动地执行。

       1.前瞻与知止

       战略思考当中最核心的是远见。远见是战略判断的前提和假设,是战略前瞻性的基础。

       从未来看现在的企业有战略,从现在顺着往前走的企业没战略。做事情前先想一下三年以后产业格局会怎么演化,“以终为始”才是战略思考。

       如果说今天是这样,大家都这样,所以我也要这样,这就是最典型的没有战略。一窝蜂而上,什么流行就做什么,永远在跟风,永远赶下一个潮流,这是典型的机会导向。

       判断一个企业有没有战略思考,最简单的就是看这个企业的人在内部讨论的时候,会不会经常讲未来会怎么样,倒着推怎样才能推到这儿。

       成功人士的基本思考方法也是倒着推,因为在方向都没有的情况下,所有的能量都是毫无意义的,能量和方向在一起才是作用力,战略更多的是告诉我们方向,给你一个方向感。

       有一个词叫“知止”,“知止”是李嘉诚先生挂在他办公室的条幅。“止”是终点的意思,因为你知道终点,所以才知道这个路该怎么走。“知止”源自《大学》里的一句话:“知止而后有定,定而后能安,安而后能虑,虑而后能得。”大部分的时候,“虑”可以理解为思考和计划,是所谓的战略规划,而“虑要有所得”,前面还有这么重要的三步。

       我们经常讲企业家最难的是什么?“耐得住寂寞,挡得住诱惑”,而这两个的前提都是有定、有安,有这两个才能有虑,因为心安才能虑、得。这是我讲的战略第一步,其实看得越清楚,才越不为外界所惑,越能够形成自己的判断。

       2.取势与取实

       当你知道战略的大致方向时,你就知道了起点和终点。下一步要决定的就是战略的路径选择。直线走是不可能的,没有企业可以走直线。我给大家讲几个常见的思考方法。

       第一个就是大家最熟悉的讨论,到底是“取势”还是“取实”?是落地为安还是构建一个大格局?战略很有意思的一点是,你要一直寻找动态平衡,找到一个“度”,“度”决定了企业发展的节奏。

       阿里巴巴也是经过十多年的发展,总结出了几个非常有意思的发展节奏:“逢单出击,逢双修养。”对于一些企业来说,可能是“三年出击,三年修养”,这个节奏本身的周期不一样。

       当你快速膨胀之后,要有沉淀下来消化吸收的过程,要不然就像我们看到的一些企业,满世界圈地,最后一个浪打下来,像多米诺骨牌一样快速往回倒,连停的间隙都没有。所以,节奏和度是非常关键的,在取势和取实当中要掌握动态平衡。这中间,根据不同的情况有不同的判断。

       举一个例子:2005年,我去某家电企业讲课,那时候正是中国一大批家电企业、手机企业一起做汽车的时候,该企业也买了两家汽车企业。讲课当中我让他们讨论,他们内部几乎当场打起来了。一派人认为他们没有核心能力做汽车,另一派人则说这是市场机会,一定要抓住。讲到核心能力,有一位副总拍案而起,说:“如果这样讨论,那么我们现在还在做电风扇,不可能历经二十多年建成一个家电王国”。

       这句话本身是对的,但后来事实也证明,他们做汽车确实不成功。因为没有把握好取势和取实的平衡,从电风扇走到家电自然有动态能力延伸过去,但是从家电跨到汽车,特别是在当时产业快速变化的环境下,确实跨不过去。

       第二个是看到九宫格一定要避而远之。如果有些咨询公司给你们做咨询报告,里面画了九宫格,你要非常小心。

       什么叫九宫格?未来10年,老板有一个很大的梦想,要走到终点,横向可以这么扩张,纵向可以这么扩张,包括ABCDEFG,这9个点我们都要覆盖,全面出击占据产业最高点。这样的企业几乎都会出问题,因为没有一个企业有实力去把握这样的格局。

       3.“手眼”配合,战略才能落地

       大家对未来有一个相对清楚的大方向时,第一个切入点是最关键的。一定要找到一个点切入,把它做深做透,彻底把桩打进去,再去渗透、扩张。

      “眼高手低”,曾鸣教授是把它当作褒义词用的,表示立意一定要高,入手一定要低,这才是一个很好的战略结合。立意不高就没有格局,没有势就成不了大器;入手不低你就不可能有突破、有积累。“手眼”配合,战略才能有效落地。

       战略就是决定什么该做、什么不该做

       前面讲的是战略思考,那么到底什么是战略,战略的内容是什么。战略说白了非常简单,就是决定一个企业该做什么、不该做什么,有所不为,才能有所为,大舍才能大得。

      “舍得”本来就是一个佛家的词,舍得、舍得,不舍不得。

       第一,你想做什么?你的目标、理想是什么?什么能让你兴奋?

       第二,外面有什么机会?什么事是可做的?不同的时候的确有不同的机会,最核心的是判断什么是大机会、什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可做、哪些不可做,哪些可大做、哪些要小做。

       第三,什么东西你能做?你有什么样的资源、人或者组织建设的能力?

       想做、可做、能做,这中间的小小交集,才是你真正该做的,这就是你的战略。

       很多事情,如果不是那么想做,有点勉强的话,十有八九这个事情最后做不好。因为这件事情本来就够难了,你的心里还有疙瘩,还做得不甘不愿,最后能做成的概率就很小。

       可不可做,是对机会成本的判断。大部分企业进行投资决策的时候做了可行性报告,可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高,这是财务分析。战略分析的是,为了追逐这个机会而放弃的最大机会是什么。制定战略为什么难?是因为事后没办法盖棺定论。对机会进行判断就一定要想到机会成本的概念。

     “能做”就是一个企业的能力,它也有两个动态的统一。能力的培养需要资源和时间的投入,说得极端一点,能力建设就是人有多大胆就有多高产,组织能力没有天生的,而是逐渐培养出来的。你可以根据战略目标培养人才,但反过来,能力的培养没有捷径,是极耗资源和时间的,特别是时间。另外,能力永远是相对的概念,自己做得好不好不算数,能不能比你最好的竞争对手做得好,那才叫核心竞争力,才是差异化能力。

       大部分企业想的是,能不能把这件事情做起来。挖两三个人组建成一个小团队,的确能把这件事情做起来,但是很可能做得并不够好,尤其是当这个行业的竞争越来越激烈、情况越来越残酷、利润越来越低的时候,有限的能力更不可能抵挡市场整合时的强大压力。因此,“能做”一定是一个相对概念。所以,一个人最重要的是发挥自己的长处,做到淋漓尽致,而不是拼命地补短板,补短板是永远补不够的。