两只兔子作为国内高端母婴科技新锐品牌，2025年正站在新起点：从智能产品突破到智能产品互联生态突破，从智慧工厂建设到全球品牌与渠道布局，从中国品牌到国际化视野…… 

我们在9月已帮助其落地了「战略规划项目」（点击了解项目实施详情）。通过战略规划会，高管团队共识了战略飞轮，明确了要夯实的核心竞争力及战略迭代几步走。同时在茅庐专家的带领下，高管用“战略屋”这个战略具象化工具，把大家的战略思考和语言统一，对创始人的战略意图做了上下对焦，明确了战略目标，识别了主要战场和关键策略。最后，大家共识了支撑业务战略的组织战略。

这个过程，创始人头脑中的战略意图通过战略飞轮和战略屋的工具与高管团队充分对齐，并统一了企业的战略语言表达。

企业在战略规划确定后，又陆续引入了更多的人才，既要让新老多元团队的融合，又要战略切实落地。由此，一次彻底的“战略拆解”就提上了日程。企业需要头腰腿部逐层要对焦战略意图，拆解不仅要拆清楚“做什么”，更要让整个核心骨干团队快速“熟悉与融合”，明白“为什么做”和“一起怎么做”。

于是战略规划项目结束的一个月后，这家企业继续在茅庐学堂的陪伴下，通过「战略拆解」项目，解决战略落地的瓶颈：战略从高层共识，穿透到中层执行，并带动跨部门协同。

高管团队共识出了战略屋，如何逐层往下层层承接？

首先，我们可以以战略屋中的每个主要战场作为一个关键议题，把跟该议题相关的各部门核心人员以混编团队的方式，组成一个作战小组。

然后，我们要做好自上而下的传递和解读，既让员工全面了解到企业的全局规划及背后的思考，又能振奋人心、提升战斗力。

接着，中层和基层也要懂得如何向上对焦，其中一个关键就是理清自己所负责的业务在战略大图中的站位。因此在工作坊第一天的时候，茅庐专家就向核心管理团队抛出一系列的问题，让大家思考：

“你所负责的业务究竟是支撑战略屋的哪一部分？”

“如果你这个部分没做好，整个战略屋会有什么影响？”

一位亲历了整个过程的供应链的腰部管理者反馈：“我以前觉得我的职能是固定的，在对焦的过程中才发现，新的战略对我部门的定位要求已经上一个台阶，而我还停留在原地，这是最大的问题。”

他说自己以前只有降本思维，这次才知道自己要有提升综合毛利率的系统思考。作为腰部管理者，对自己的定位认知会决定他的管理决策，会影响对部门排兵布阵的规划，会影响所领导的部门能不能做真正对的事情。

一位销售负责人也反思：“以前更多在职能角度思考问题，现在懂得了站在客户和战略的视角来看问题，了解自己所负责业务与公司战略大图的关系，我们更清楚自己到底在打一场什么仗。”

明确了“打什么仗”之后，接下来就要解决“怎么打赢”的问题。

真正的战略拆解，不是简单的把目标拆了“分猪肉”，而是带着团队一起“建路径” —— 从战略目标看目标拆解的结构变化，通过三看分析洞察机会与风险，导出关键战役核心策略，从策略明确具体战斗计划，最终形成一张所有人看得懂、愿意跟、能执行的 “作战地图与实施计划” 。

茅庐的专家不是让作战小组直接领目标分数字，而是带领大家就所负责的主要战场做了一次深度地“看市场、看客户、看自己”的分析，深挖现象背后的Insight和根因，基于这个三看分析的洞察，识别机会与风险，校准总目标，并重新梳理目标拆解的结构，导出目标实现的突破口。

接下来，茅庐专家给管理团队引入了“业务成功公式法”，通过不同行业的案例演练了业务成功公式的构建方法，推动各业务团队，像写数学公式一样，描绘出自己所负责领域的业务逻辑，找到实现目标的因果链条和关键驱动变量。有实战经验的业务管理者，有了方法和工具，很快就能找到关键要素。茅庐专家会从业务底层逻辑和客户视角帮助校准拆解逻辑。

通过团队脑爆多维度探讨，团队找到本年度最能施加影响且杠杆效应最高的1-2个关键变量，据此发散性进行策略思考，再按照战略价值和实施难度来进行最优策略筛选，并为此制定行动计划。

跟着这个方法论拆解后，一位业务负责人感慨，“原来目标拆解不是分数字，而是找杠杆点。以前我们总希望有一个好卖的产品，现在明白了，我们的销售和推广也需要改变——从卖产品到卖场景，从讲参数到讲故事。” 现场一位职级不算高的管理者也说到：“这场实战对具体问题也有了解题指导。” 

战略拆解不仅是“事”的梳理，更是“人”的协同。

茅庐项目中设计了多个团队融合环节：

· 照镜子：通过跨部门反馈，看到自己眼中的“正确”和别人眼中的“问题”。

· 揪头发：跳出部门视角，站在公司层面思考“什么才是真正重要的”。

· 闻味道：感受团队氛围，察觉那些“没说出口但影响协作”的情绪和假设。

一位产品负责人分享：“我们以前从专业的角度进行产品功能点的设计与阐述，这次老师让我们用客户的场景以及她遇到的痛点我们如何解决的方式来呈现，让我们与销售、品牌的沟通在同一频道了，大家也有了共创的同一个视角，从客户需求出发，从育儿场景的关键痛点出发。”

另一位入职不久的业务主管说：“三天时间，我对公司业务的理解比我过去三个月还深。我不仅知道遇到问题该找谁、怎么找了，更知道协同团队的核心任务和目标，不同人的性格特点。更重要的是，我们3天2晚一起脑爆做方案，这战斗友谊在以后的合作中是不一样的。”

一位中层管理者说：“最大的改变是我们看问题的视角统一了。现在遇到分歧，我们会先回到战略屋，看看我们到底要什么，团队能从各自为战变成力往一处使。”