作为管理者，你到底需要具备哪些基本功？

 

 

本文作者

 
 

施耀华

茅庐销售&运营管理顾问

原阿里云华南大区中台负责人；

原阿里铁军大区副总经理、中台总经理；

原五阿哥（阿里创投）总部中台及全国业务负责人；

原Cisco亚太区内部销售负责人、原Dell大客户部香港大区内部销售大区经理。

 

 
正文字数3926字 | 预计阅读时间 7 分钟
 
 
关于团队管理的文章浩如烟海，但往往一听就懂，一转头就忘。我认为：团队有大有小，成员有新有旧，企业业务状态千差百异，所以很难有一套一成不变的团队管理办法。
 
但作为团队管理者，有些基本的工作能力是需要具备的，不见得一下子全部都得用得上，但你得有。就如一辆汽车，你平常可能用不上它的最大功率，但在某一时刻它可以迅速帮你完成超车动作。
 
最近恰逢一位Top Sales好友晋升为团队长。她跟我聊天的时候提到，如何带好这个业绩不太理想的团队拿到公司交给她的结果，是当下最大的挑战。今天咱们借着这位朋友的故事，一起来梳理一下，作为团队管理者，到底需要具备哪些基本能力和工具？
 
我们不妨从基本的 “定目标，建团队，拿结果，涨能力” 四个方面说起。
 
 
定目标：看得清，定得准
 
目标是团队之所以成为团队的基础，也是目标的意义所在。如果没有一个清晰的目标，团队就失去了存在的必要了。此外，优秀的军队都是敌人成就的，而企业或团队的“敌人”就是目标。
 
在这个过程中，管理者要怎么做？

 

01 先搞清楚以下几点
 
 
 
我们作为管理者，要先搞清楚以下几点：
 
☑ 前提：为什么有这个任务？
☑ 相关者：跟谁有关？各自在任务中的定位与关联度如何？
☑ 结果描述：用什么结果来衡量任务达成？
☑ 模式与路径：怎么完成？通过什么方式实现？
☑ 战场情况：市场、产品、资源如何？
☑ 团队现状：人员组成及工具（系统）情况如何？

 

02 再设定一个好目标
 
 
 
我们说，一个好的目标，要做到“上接战略、下联绩效、全员嗨爆”。
 
首先，部门目标源自公司的战略目标，团队要清晰的知道自己在战略大图中的站位及目标与战略的关联。其次，目标是直指业务达成的关键要素，符合SMART原则，可追踪可考核，与绩效相连。最后，目标的解读要与公司愿景、个人的梦想、团队的梦想链接在一起，团队目标的达成，让服务客户的价值得以实现，公司、团队、个人的梦想与价值均同时得到了实现。
 
目标，向上能清晰与战略的关系，向下可与每个人的考核指标及个人成长方向关联，有挑战性能激发向心力与战斗力。知道什么是好的目标，也要了解目标设定会遇到的各种坑，知道如何规避。
 
目标如何科学的制定，目标如何拆解，目标如何分配，目标要怎么传递才能全员嗨爆，目标如何避坑？此前茅庐学堂有发布过相关文章，在这里分享给大家。
 

1万字干货，教你如何定目标！

茅庐学堂 2021-05-18 首发

 
 
建团队：通过团队拿结果
 
管理者要建什么样的团队？恰好手中有这样一张表，咱们可以对照一下，看看咱们的是真正的团队，还只是一种团伙的状态？
 
 
01 配置合理的团队人员结构
 
 
在企业中有HRBP提供支持，但作为管理者，要做到心中有数。
☑ 人才画像：团队的关键岗位需要什么能力？哪些能力人员的组合是最佳？这很重要，管理者要很清楚自己到底需要什么样的人来跟你一起完成目标。HR领域的胜任力模型的梳理或许可以给你提供帮助。
☑ 人才盘点：现在有什么人？是否胜任？缺什么人？
☑ 人才策略：如何吸引或培养人？
☑ 人才地图：外部人才在哪里？如何引进来？
 

 

 

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至于招聘和解聘的能力，是中高阶管理需要掌握的，下次我们再详细分享。
 
当人都找来之后，管理者需要帮助新人的融入，打消成员之间的隔阂，打造高凝聚力的团队。此时需要具备一些团队建设的能力和方法。
 
这方面可能更多的人会认为团建就是喝酒吃饭，旅游打牌。其实，有效的团建是来源于两方面：一是基于弱点的信任（源自《团队协作的五项障碍》，指的是团队成员要敢于敞开心扉并承认自己的弱点和不足），二是共同经历的胜利。一些团队融合工具，如：鱼缸会议、性格测试、生命年轮等，都是可以有促进团队信任与增强融合度的作用的。

 

02  发挥团队效能
 
 
 
 
成员有了，但不意味着团队就成了，还需要有高效能，才可以做到1+1＞2 的结果。在这方面，阿里用“三个一”来进行概括：
☑ 一颗心：建立信任
☑ 一张图：目标共识
☑ 一场仗：以战养兵
 
这几个部分很值得后续单独拆解分享，敬请期待。

 

03 提升团队能力
 
 
 
团队成员每个人的发展状况都不一样，结果也不一样。需要管理者进行分层分类进行辅导。这方面可以结合意愿度与能力的象限开展。
 
 
04 建设团队文化
 
 
 
 
“文化”一词大家听起来可能觉得有点虚，但团队的持续高效运作缺少不了“团队文化”这个基础。我们可以把它理解为这是团队行动的一致理念、行为准则、信仰，内部成员共同形成的认知系统、行为方式和心理契约。文化对于团队人员最后的组成形态产生很大的影响。
 
团队文化在不同层级的管理者有不同的要求，基层管理者需要承担的职责就是传承文化，让团队成员清晰的知道企业要什么不要什么，直观的感受就是管理者的以身作则，承担了什么责任，还有日常管理中，表扬什么、批评什么、姑息什么、惩罚了什么。
 
例如：阿里铁军的PK文化，真正做到了让业绩增速、让组织发展、让文化落地的组织诉求。通过5大要素和3大环节，借假修真、借事修人以及借人修己。
 
☑ 5大要素：搭建PK系统组织结构、搭建保障机制、业务资源盘点、搭建战斗场景、视觉与状态传递。
☑ 3大环节：战前启动、战时督战、战后复盘。
 
而这一PK文化在很多阿里的客户企业里也被广泛应用并取得了不错的成效。这个时候再看看团队的这张图表，可能感受度会不一样了。
 
 
拿结果：为过程鼓掌，为结果付酬
 
01 追过程
 
 
 
“没有过程的结果是垃圾！没有结果的过程是放屁。”——阿里土话讲清楚了追过程与拿结果的关系。你拿的结果，过程不可知、难复制，如同天上掉下来的馅饼，运气使然，不可持续。那追过程究竟在追什么？
 
☑ 追目标进度。动态地进行目标的校准。市场是变化的，员工状态也是，所以目标要结合绩效管理来随时设，随时评，随时管。
☑ 追业务的关键流程&关键指标。包括分析和拆解业务结果达成的关键业务环节和关键过程指标，搭建起过程报表和结果报表会让追踪更高效。优化流程，才能追好结果。
☑ 追工作习惯。追业务技能提升，追助力业务的工具开发。好方法的提炼与训练，行为对了，业绩才能持续有。找对工具，才能事半功倍。
☑ 追关键战役和战斗的跟进与复盘。明确必须要赢的战役和战斗，并且在过程中不断复盘和优化迭代作战方式。
☑ 团队士气的激发与保持。一个士气低落的团队很难与优秀结果挂钩。这方面的内容，大家可以点击下方的文章了解。
 

团队管理基本功：找到士气低落的解药！

茅庐学堂 2022-06-23首发

 
 
02 管绩效
 
 
 
 团队与个人的目标都有了，那对于团队以及每个成员的绩效管理就得跟上，而基于个人目标的绩效管理必不可少。方法有很多，KPI、OKR、BSC等等。
 
这么多工具中，没有哪个更高效的说法，只有与企业的匹配度的考量。但对于基层管理者来说，是在全公司的管理框架下进行使用和发挥的。针对绩效管理中的一些理念与方法，所有管理者最好都能理解并运用其中。如：
 
 
☑  绩效管理能帮助公司推动战略分解与落地；
☑  绩效管理能帮助组织建立标准提升运转效率；
☑  绩效管理能帮助团队共识成长与发展方向；
☑  绩效管理能帮助个体进行工作评估与反馈。
 
绩效管理也有一套方法，我们叫“三四五” 工作法，包括：三个前提、四大要素和五步走。
 
☑ 三个前提：明确角色、明晰与坚定、愿意且担当。
☑ 四大要素：方式（结合发展阶段和行业特点，确定绩效工具）、强度（根据现状决定是否需要强制分布和末尾淘汰）、频率（周期多长？是按年还是月？）、内容指标除了业务以外，是否还包含团队、价值观或其他项指标的权重？）
☑ 五步走：目标设定、反馈与辅导、绩效评估、奖惩改善以及提升改进的闭环循环。
 
阿里的绩效管理，无疑是可以很好地为建立高效能团队提供有效支撑的。
 

 

03 懂日常
 
 
 
管理者最忌讳的莫过于放手不管，甚至还美其名曰“无为而治”。造成这种现象的原因，可能是管理能力上的不自信而导致的胆怯，又或者是无暇管、杂事多。
 
其实，对于团队日常的管理是至关重要的，除了要了解业务进展外，还要从中感受到团队氛围的变化。
 
这里有几个常用的方法，供大家借鉴：
 
☑ 日周报制度：
旨在核对计划、督促团队、帮助下属、关注成长。当然，管理者要提醒团队避免流水账，鼓励成员写出自己的疑惑。同时管理者需要认真阅读和回复日周报。回复更多在于辅导和帮助，着重于引发员工的思考和下一步的计划；而对于员工在报告中一些反馈的一些问题，立马去帮助员工扫除障碍和协助处理。
 
☑ 周会制度：
固定的日期和时间开周会，形成规律。内容更多地聚焦在重点项目，以及需要进行横向资源对接的事情上。同时线下周会相较于线上周会，更有助于团队之间的沟通交流、增加凝聚力。
 
☑ 高效会议：
冗长低效的会议会极大地影响了团队成员对管理者能力的认可度。可适当采用一些高效的会议方法，如：六顶思考帽，时间卡，发言棒等方法和工具，结合参会者的提前准备，会议的效率会有一定提升的。
 

 

04 抓复盘
 
 
 
 
复盘会（AAR）是效用被远远低估的管理方法之一，也是每一个管理者需要掌握的能力项之一，这里有几点复盘的建议：
 
☑  聚焦在事情进展及结果进行Review；
☑  挖掘事情背后所隐含的组织心智模式、个人意识层次与底层假设；
☑  立足当下面向未来，深度思考；
☑  成功在一定层面上可以被复制，非不明就里的成功；
☑  不接受稀里糊涂的失败，将团队不足变成组织的财富，沉淀为组织能力；
☑  通过在业务、组织和人三个维度上的群体反思，共同看见，达到不断精进的目的；
☑  探寻组织和个人的协同匹配模式，跳出具体事件的思考框。
 

复盘需要关注的3层内容、2大重点、5个步骤

茅庐学堂 2021-06-28首发

 
 
个人能力：在自己身上涨能力
 
管理团队的同时，还要管理自己。正如彼得·德鲁克所说，“你必须成为自己的首席执行官，在公司开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩”。而做好这些事情，需要自我管理的的技巧。
 
☑ 做好时间管理
真正优秀的人，都擅长独立思考和时间管理。提升个人单位时间的生产力，把自己更多的时间用于思考。
 
☑ 做好心理建设
管理者很多时候摆在面前的选项不是会与不会，而是愿不愿意，特别是在还不是十分了解事情背后的Why的时候，需要自己给自己做心理建设，借用某位阿里云的高管的话：中供铁军出来的人，最令人感动的事情是当接到任务的时候，先给自己找“为什么要做”的理由！
 
☑ 掌握说话技巧
这也是一种生产力，因为可以促进信任的建立，降低管理和沟通成本。需要强调的是，说话技巧不是指花言巧语，而是要基于内心的真诚。只不过不能直来直去，率直也要考虑直言有讳。
 
☑ 提高对于事情优先级的判断力
管理者面对的问题是纷繁复杂的，可待耗费的精力却有限，所以在优先级的判断上就需要下一番功夫了。这个能力需要持续培养。
 
☑ 提高一个台阶看问题
这就是我们所说的“揪头发”，可以让你更好地理解上级的行动意图以及对于业务的理解。同时，这也是一种需要向下传递的能力。
 
 
好了，今天分享就到这里，最后总结一下：
 
作为团队管理者，需要具备“定目标、建团队、拿结果”的基本能力，同时还要进行自我管理。
 
上文仅列举了部分方法，接下来我会通过茅庐的《团队管理基本功》专栏，把以上提到的基本能力进行深入的解读。通过一些工具或者案例，让大家接收到落地实用的团队管理方法，敬请期待！
 

 

 

 

 
 
 

关于茅庐学堂

 
 

茅庐学堂由一批十年以上阿里实战经验的组织专家和业务专家发起和运营，总结提炼了阿里21年战略落地、组织升级、企业管理和干部培养的实践精华，结合茅庐6年来服务超过300家行业TOP企业的实践打磨，为成长型企业战略落地组织升级提供定制式陪伴咨询服务。

 

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