从世界上第一家现代意义上的企业——荷兰东印度公司,自1602年3月20日成立算起,到今天已经过去了400年。400多年来,企业在全球各国的经济发展中扮演了至关重要的角色,也是社会系统运转的重要组成部分。但是,随着整个社会的科技、金融、政治、经济等各个方面在变化,企业的核心功能和价值也在潜移默化中发生了变化。


  尤其是经历了工业革命,企业的规模和现代化进程加速,人们的生活水平不断提升。过去,人们经营企业或许是为了谋生,进入到21世纪,创业者越来越多,很多人创办企业却是为了实现理想,这其实是一个显著的变化。这种变化里,有三个特征。

 

  第一个就是,企业家创业从一开始是谋生手段,要么选择找工作,要么选择自己创作工作。当他找不到工作机会,就选择了创业。但是现在,很多人经营一家企业的目的,是为了实现共同的理想。


  第二个就是,企业从过去管控为主,现在演变成以协同和创造力的激发为主。企业家在这个过程当中,整合了各种各样的社会资源,然后通过整个公司人才的创造力,为社会不断的创造财富,为社会不断的创造价值,最终让企业的经营成员也获得了财富。


  第三个特征是,过去,对于员工来讲,在企业中工作是谋生的手段,但接下来,企业很可能会变成一个所有工作者的支持平台,就像一种社区,企业的性质将发生变化。不管怎么样,每一个企业的企业主以及核心员工,都希望企业能够不断的成长发展和壮大。

 

  不管是什么样的企业,在整个发展过程当中,都会经历几个阶段,也呈现出相似的规律。企业最后能不能真正的成为大家实现理想的舞台?能不能最终实现企业全体员工,尤其是核心企业经营管理者的理想?这里有4个典型的阶段。

 

  首先,在创业者经过产品的打磨验证以后,经历了生死期活下来,然后就开始进入了我称之为”一枝独秀”的阶段。这个阶段,团队的规模可能只有十几个、几十个人,然后整个公司的营收应该是千万甚至几千万左右,它的特点是一个单一的业务和单一的产品如何增长,主要面临的挑战是这个产品能否被复制。首先,这个产品在市场当中要能够形成的竞争力和替代优势,保证你能活下来。对于组织来讲的话,它能不能形成复制?这是扩大规模的核心要点。产品的复制也需要团队的复制,人才能不能被更好的选拔招聘培养出来?每一个岗位能不能被复制出来相应的人才?这个周期的话大概1~2年,有一些企业在此过程当中,能够快速的形成业务闭环,然后从业务闭环快速的形成组织闭环,最后整个组织就成长起来了。这个时候企业通常会开始思考,在这一个业务之外,我下一个要做的产品和服务是什么?也就是第二曲线。

 

  这就进入到了第二个阶段。通常如果第二曲线能够长得出来,企业达到了百人甚至几百人规模,营收可能是会过亿或者几个亿左右。这个时候,企业的特点是原有的业务要保持增长,然后新的业务能够取得突破,像第一个业务一样,能够形成业务的闭环,再把它形成组织的闭环。通常周期是3~5年左右,很多企业在这个时候会面临的一个挑战就是,第二曲线是否能够生长得出来的问题。


  第二曲线的成长,最核心的不是业务,而是组织,它能不能真正找到一个创新的方法论?如果说它的新业务也能够成长出来,马上就会进入到下一个阶段,各个业务并驾齐驱,人员的规模开始变多,可能几千人的规模。营收也会变多,从原来的几个亿到几十亿的营收。该阶段的特点是企业多业务的并行发展,因为第一个业务在增长的同时可能会有放缓,也可能会经历变革再重新起来,然后新的业务也能够蓬勃,然后还有几个创新的业务在孵化当中,通常是这个阶段的典型特点。

 

  这个阶段会面临什么样的挑战?就是资源有限的情况下,整个集团范围内如何有效协同,因为业务之间可能不是一个上下游的关系,所以大家通常会相互抢资源。如果组织内不能够形成一个共同的愿景和理想,通常会导致业务多元化以后的四分五裂,整个集团失去管控能力。如果说能够做得好,形成了一个共同的愿景,企业就会进入到一个从集团化公司往生态型公司的转变过程,这个周期通常也是3~5年。


  再往后,第四个阶段就是百花齐放,可能企业的规模有了万人以上、甚至几万人,然后营收从过去的几十亿到了几百亿,这个时候的特点就是多业务、跨行业,它已经不在一个行业内了,会跨很多个行业、很多个领域。这个时候,对于企业来讲,最大的挑战是企业业务之间能否形成一种生态系统。如果说它能够形成生态系统,就可以在业务上可以形成相互促进和相互依赖。组织也会带来人才的流动,整个组织体系的生态化,最终有可能会追随着客户需求,在满足客户需求的情况下,迎来持续的繁荣。

 

  企业要迈过一个一个的台阶,要能够持续健康的成长与发展,围绕客户和人才两个关键群体持续不断的运营,是所有的企业经营管理者面临的挑战。如果谁能够应对的好,谁就能够走到下一个阶段。如果说在这个过程当中,谁不能快速学习和持续迭代,就会卡在原地,甚至走向衰亡。